리더는 마지막에 먹는다-숫자가 아닌 사람을 귀중히 여기는 리더의 힘-

▣ 출판사서평

정리해고만이 능사인가?
현대 기업은 경영 상황이 좋지 않으면 대량 정리해고를 단행한다.
근데 정말 이게 기업을 이롭게 하는 최선의 선택일까?
베스트셀러《나는 왜 이 일을 하는가》의 저자 사이먼 사이넥이
이 첨예한 질문에 답한다.

지난해 명예퇴직이나 정리해고된 노동자가 87만여 명에 달해, 금융위기 직후인 2009년 이래 최대치를 기록한 것으로 나타났다. 모 기업은 8천여 명을 정리해고했다고 하고, 여의도의 금융보험업계에서도 칼바람이 불고 있다고 한다. 또 다시 생계형 자영업인 치킨집과 커피숍이 우후죽순 생길 것이라는 웃픈 소리마저 들린다. 언제부터 기업은 약화된 기업 환경을 개선하기 위해 직원을 제물로 삼기 시작했을까?
가장 눈에 띄는 사건이 1981년 레이건 전 미 대통령이 항공관제사 1만 1,359명을 파업 이틀 만에 대량 해고해버린 일이다. 이때부터 미국을 시작으로 전 세계에서 정리해고가 기업의 일상적인 활동으로 자리 잡았다고 사이먼 사이넥은 이야기한다.


정리해고 대신 임금인상이라는 카드를 빼든 코스트코의 CEO 제임스 시니걸

코스트코의 CEO 제임스 시니걸은 이러한 추세와 정반대로 회사를 경영했다. 그는 기업 환경 개선의 핵심 요소를 자본이 아닌 사람으로 봤다. 시니걸에게 기업에 중요한 것은 성장이나 매출을 뜻하는 숫자보다는 고유의 기업문화였다. 그 중에서도 사람, 그러니까 직원을 돌보는 문화가 가장 중요하다고 생각했다. 시니걸은 30여 년간 코스트코를 경영하며 자신의 생각을 충실히 이행했고 그 결과 놀라운 효과를 볼 수 있었다.
시니걸의 생각은 분명했다. “직원이 해고와 같은 내부 위험에 대처하는 데 급급하다면, 정작 외부 위험에는 역량을 집중하기 힘들어진다.” 그의 예상대로 코스트코에는 전 직원이 ‘똘똘 뭉치는’ 문화가 자리 잡았고, 2008년의 경기침체 기간 중에도 매년 10억 달러 이상의 이익을 낼 수 있었다.
정리해고를 휘두르는 회사라면 으레 생겨나는 사내정치 역시 코스트코에는 존재할 이유가 없었다. 불안과 경쟁이 사라진 기업 문화를 대신한 것은 공감과 혁신하는 문화였다. 지금 코스트코는 미국 내 2위, 전 세계 7위의 소매업체다.

“지속 가능하지 않은 성장은 가짜 성장이다”

오늘날 많은 기업들이 단기 성과와 손익 계산의 함정에 빠져 좀체 성장의 기회를 만들어내지 못하고 있다. 이들 기업은 단기 이익에 급급해 중요치 않은 정책을 너무 자주 시행하고, 그 과정에서 중요한 것들을 너무 많이 희생해버린다. 그 희생은 때로는 골드만삭스처럼 회사의 명예일 수도 있지만, 시티그룹처럼 경기가 좋아지면 빠져나가는 우수한 직원일 수도 있고, 메릴린치 사의 경우가 그렇듯 장기적으로는 회사 자체의 이익일 수도 있다. 베스트셀러 《나는 왜 이 일을 하는가》에서 사이먼은 조직 성공의 필수조건으로 리더가 조직의 진정한 목적, 즉 ‘왜Why’를 이해해야 한다고 설명했다. 그러나 이번 책, 《리더는 마지막에 먹는다》에서 사이먼은 이제 ‘왜’를 아는 것에서 한 발 더 나아가자고 주장한다. 그래서 우리 모두 성장의 선순환을 만들어내자고 주장한다.
선순환의 시작은 돈과 직원 사이의 우선 관계를 분명히 하는 것이다. 위대한 회사의 리더들은 돈을 불리기 위해 직원이라는 재료를 운영하지 않는다. 오히려 직원들을 성장시키기 위해 돈이라는 재료를 운영한다. 실적이 정말로 중요한 이유는 이 때문이다. 실적이 좋을수록 더 크고 튼튼한 회사를 세울 수 있는 원료(직원)가 늘어나는 셈이고 그렇게 튼튼해진 회사는 일하는 이들의 마음과 영혼을 살찌운다. 그러면 그 직원들은 다시 자신이 가진 모든 것을 바쳐서 회사를 성장시킨다. 이것이 사이먼이 주장하는 성장의 선순환이다. 그리고 성장의 선순환의 가장 중요한 요소가 이 책, 《리더는 마지막에 먹는다》에서 사이먼이 주장하는 안전권Circle of Safety이다.


“최고의 리더는 성공한 리더가 아니라
성공하는 조직을 만드는 리더다”

사이먼은 기업의 성장에 가장 큰 영향을 끼치는 것이 기업문화 그 자체라고 말한다. 성공하는 조직은 돈보다 사람을 중히 여기고, 각자 불안에 떠는 대신 힘을 모아 위기를 돌파하는 기업문화를 갖고 있다. 그리고 그러한 기업문화를 만들어내는 리더들이 조직의 곳곳에서 활동하고 있다. 결국 기업의 성장을 좌우하는 자는 리더인 것이다.
사이먼은 이 글을 읽는 당신이 바로 그 리더가 되지 않겠느냐고 우리에게 확신에 찬 어조로 얘기한다. 그리고 그를 위해 전 세계를 돌며 수집한 다양한 조직과 기업의 사례를 우리 앞에 거침없이 풀어놓고 있다. 생물학과 인류학을 넘나드는 충실한 해설을 테드 최고 강사다운 사이먼 사이넥의 유쾌한 말주변과 함께 한 줄 한 줄 읽다 보면 최고의 리더는 ‘성공한 리더’가 아니라 ‘성공하는 조직을 만드는 리더’라는 그의 주장에 저도 모르게 고개를 끄덕이게 될 것이다.

▣ 작가 소개

저 : 사이먼 사이넥

Simon Sinek,사이먼 시넥
베스트셀러 《나는 왜 이 일을 하는가?》와 거침없고 열정적인 테드(TED) 동영상 강의로 유명한 그는 밝은 미래를 믿으며, 그러한 미래를 만들 수 있는 우리 자신의 능력을 신뢰하고 있다. 미국에서는 전략 커뮤니케이션 전문가로도 이름이 높다. 마이크로소프트, MARS, SAP, 인텔, 3M, 미 육군, 미 의회 등 다양한 기업과 정부기관, 기업가들을 상대로 워크샵과 강연을 진행하고 있으며, 《뉴욕타임스》《월스트리트저널》 《워싱턴포스트》 《패스트컴퍼니》 《비즈니스위크》 《허핑턴포스트》 MSNBC의 [당신의 비즈니스] 등에 기고를 하거나 출연을 하고 있다. 세계 최고의 싱크탱크로 꼽히는 랜드연구소(RAND CORPORATION) 객원연구원이면서, 자본주의의 대안을 모색하는 NGO 활동에도 활발히 참여하고 있다. 《리더는 마지막에 먹는다》에서 그는 ‘신뢰’와 ‘안전’이라는 가치 아래 어떻게 조직을 ‘어떤 위기에도 흔들리지 않고 성장하는 조직’으로 만들어 낼 수 있는지 역설하고 있다

역 : 이지연
서울대학교 철학과를 졸업했다. 삼성전자 AV사업부 근무 사업기획 및 마케팅부에서 근무했으며, 현재 인트랜스 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『셜로키언을 위한 주석달린 셜록 홈즈 3』(공역), 『2012 경제대전망』(공역), 『마담 투소 : 프랑스 혁명 이야기Madame Tussaud : A Novel of the French Revolution』(근간), 『리드하는 용기The Courage to Lead』(근간)가 있으며, 『멘즈헬스』, 『탑기어』 등의 잡지에 번역 기사를 제공하고 있다.

▣ 주요 목차

추천의 글 3

1부 우리는 안전하다고 느끼고 싶다
1장 보이지 않는 곳에서 보이는 곳으로
2장 놓치기 쉬운 한 마디, ‘직원도 사람이다’
3장 소속감을 부르는 회사의 조건, ‘안전권’
4장 ‘이 정도면 괜찮아’는 위험하다

2부 우리를 움직이는 강력한 요소들
5장 우리의 적은 안이 아니라 바깥에 있다
6장 엔도르핀, 도파민, 세로토닌, 옥시토신
7장 코르티솔, 우리가 불안감이라고 부르는 그것
8장 리더가 리더일 수 있는 이유

3부 현실, 우리는 잘못된 곳에서 일하고 있다
9장 우리가 규칙을 깨는 두 가지 상반된 이유
10장 스노모빌을 사막에 놓지 말라

4부 우리가 잘못된 곳에 도달한 이유
11장 베이비부머, 진보이던 그들은 왜 보수가 되었나?
12장 그리고 대통령이 말했다, 사람보다 경제가 먼저라고

5부 추상성의 도전, 사람보다 숫자가 먼저인 사회
13장 인간은 인간을 죽일 수 있다, 보이지만 않는다면
14장 비도덕의 근거가 되어버린 ‘게임의 법칙’
15장 돈이 아니라 사람이 먼저다
16장 분배의 실패는 ‘파괴적 풍요’를 낳는다

6부 리더가 답이다
17장 리더십 교훈 1: 문화가 회사를 만든다
18장 리더십 교훈 2: 리더가 문화를 만든다
19장 리더십 교훈 3: 반드시 정직하라
20장 리더십 교훈 4: 친구가 되라
21장 리더십 교훈 5: 숫자가 아니라 사람을 리드하라

7부 중독자들의 사회에서 희망을 바라며
22장 모든 문제의 중심에는 우리가 있다
23장 우리의 문제를 다음 세대에 떠넘기지 말라
24장 인간을 인간으로 보지 않는 사회 속에서

8부 우리 시대 성공한 리더가 된다는 것
25장 마지막이 가장 중요하다
26장 우리에게 가치를 부여하는 건 성공이 아니라 고난이다
27장 지금 우리에게는 더 많은 리더가 필요하다