화내지 않고 가르치는 기술 -첫 부하직원이 생긴 당신이 읽어야 하는 책-

▣ 출판사서평

실은 나는 못난 상사였다
‘가르치는 방법’을 알지 못했다
원인은 이 한가지뿐이다.

“왜 내 부하직원은 하나를 가르치면 정말 하나밖에 모르는 걸까?”
“근성이 없는 건지, 생각이 없는 건지 왜 이렇게 일을 못하는 거지?”

혹시 속마음을 들킨 기분이 들었다면 꼭 이 책을 읽어보길 바란다.
잘 생각해보자. 과연 당신의 지시는 부하직원에게 정말 알기 쉬운 것이었을까? 혹시 대충 지시하고 찰떡같이 알아주길 바란 것은 아니었을까? 그리고 당신이 상사에게 배웠을 때를 떠올려보자. 상사의 말이 이해가 안 되는 것은 물론이고, 마치 무에서 유를 창조하게 하는 연금술을 요구하는 것이 아닐까 하는 생각이 들 때가 있었을 것이다. 이에 동의한다면 자신의 ‘가르치는 기술’에 대해 다시 한 번 생각해볼 것을 추천한다. 어떻게 가르쳐야 부하직원이 능력을 제대로 발휘하여 기대하는 성과를 낼 수 있을까?

이 책은 NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 낸 ‘행동분석학’에 입각하여 행동과학 매니지먼트로 어떻게 하면 유능한 인재를 육성할 수 있는지 그 방법에 대해 소개하고 있다. 그렇다면 왜 행동과학 매니지먼트일까? 비즈니스 성과나 결과는 모두 사원 한 사람 한 사람의 행동이 모이고 쌓여 이루어진다. 때문에 결과나 성과를 바꾸고 싶다면 ‘행동’을 바꾸는 것 이외에 다른 방법은 없다. 반대로 행동을 바꾸면 원하는 결과와 성과를 얻을 수 있다는 뜻이기도 하다.

이 책에서 말하는 ‘행동분석학’은 인간의 행동을 과학적으로 연구하는 학문으로, 행동분석학의 법칙은 ‘언제, 누가, 어디에서’ 실시해도 같은 결과를 얻을 수 있다. 즉, 상사의 가르치는 소질의 유무를 따질 필요가 없다는 뜻이다. 이 매니지먼트 방법의 기초에 있는 ‘행동분석학’은 방대한 실험결과로 이끌어낸 과학적인 것으로 그 효과를 확실히 보장할 수 있다. 따라서 여기에서 소개하는 가르치는 기술로 부하직원을 가르친다면 분명 긍정적인 변화를 얻을 수 있을 것이다.

일머리는 성격도, 정신 상태도 아니다
행동에 눈을 돌리면 부하직원은 성장한다

우리가 흔히 생각하는 뛰어난 리더는 자신의 경험이나 남다른 비즈니스 수완을 기초로 하여 자신만의 리더십을 만들어냈다. 때문에 소위 ‘성공철학’은 일반 사람이 도저히 흉내 낼 수 없는 것이다. 하지만 ‘행동과학 매니지먼트’는 행동에 초점을 맞춰 행동의 개선으로 결과를 이끌어내는 것이므로 누구나가 효과를 볼 수 있는 방법이다.

하지만 저자는 여전히 부하직원의 행동이 아닌 성격이나 정신상태, 의지 등에 문제의 원인이 있다고 판단하는 상사가 많다고 지적하고 있다. 상사의 입장에서는 부하직원의 마음가짐에 문제가 있어 성장하지 않는 것이고, 부하직원의 입장에서는 상사가 자신을 제대로 가르치지 못하고 있다고 생각하는 것이다. 즉, 상사와 부하직원 사이에 간극이 생기고 있는데, 그 이유로 세 가지를 들고 있다.

1. ‘일은 어깨너머로 배우는 것’이라는 오래된 사고방식의 존재
현재 상사들 중 다수가 그들의 상사나 선배에게 이와 같은 말을 들으며 성장해왔을 것이다. 자기 자신이 ‘상사나 선배에게 일의 내용을 자세히 배우는 경험’을 하지 않았기 때문에 자신 또한 부하직원을 자신이 배운 방법으로 육성할 수밖에 없는 것이다.

2. 기업이 추구하는 인재상의 변화
예전에는 그저 회사의 명령에 따르며 묵묵히 성실하게 일하는 사람을 원했다. 하지만 지금과 같이 완전히 성숙해진 소비사회에 대응하기 위해서는 현장에 있는 사람이 직접 제안하거나 문제를 해결해야 하는 경우가 늘어나고 있어 ‘스스로 생각하는 힘으로 리더십을 발휘하는 인재’를 원하게 되었다. 하지만 상사들은 자신의 성과를 올려야 하기 때문에 일을 잘하는 부하직원을 육성할 시간을 갖지 못하는 것이다.

3. 사원들의 가치관의 다양화
요즘에는 월급을 많이 받고 싶어서 일한다는 것은 수많은 가치관 중 하나에 지나지 않게 되었다. 자아실현이나 창업을 위한 경험 등 다양한 가치관이 있기 때문에 상사나 부하직원 사이에는 사고방식의 차이가 생기는 것이다.

흔히, 전체 사원 중 20%의 사원이 전체 매출의 80%를 만들어낸다는 이야기가 있다. 바꿔 말하면 기업은 20%의 ‘일 잘하는 사람’과 80%의 ‘그렇지 않은 사람’으로 이루어져 있다고 할 수 있다. 행동과학 매니지먼트는 이 80%의 사람들을 ‘일 잘하는 사람’으로 바꿀 수 있는 매니지먼트 방법이다. 따라서 상사의 ‘가르치는 기술’을 갈고 닦으면 80%의 사람들을 확실하게, 그리고 짧은 시간 안에 성장시킬 수 있다. 이제는 행동의 개선으로 부하직원의 변화를 일으키자. 그 변화가 쌓이면 결과와 성과가 달라질 것이다.

▣ 작가 소개

저자 : 이시다 준
저자 이시다 준(石田 淳)은 사단법인 행동과학 매니지먼트 연구소 소장. (주)윌PM 인터내셔널 대표이사 사장 겸 최고경영 책임자. 미국 행동분석학회(ABAI) 회원이자 일본 행동분석학회 회원으로, 일본의 행동과학(분석) 매니지먼트의 제 1인자로 꼽힌다.

NASA, 보잉 등 600개 이상의 회사가 도입하여 미국 비즈니스 업계에서도 성과를 올린 미국 행동분석학, 행동심리학을 독자적인 방법을 통해 일본인에게 적합한 내용으로 개발하여 ‘행동과학 매니지먼트’를 전개하고 있다. 행동에 초점을 맞춘 그의 과학적이며 실용적인 매니지먼트 방법은 단기간에 80%의 ‘일을 못하는 사람’ 을 ‘일을 잘하는 사람’으로 변화시켰다는 평가를 받으며 기업 경영자나 현역 리더들에게 절대적인 지지를 얻고 있다.

현재는 일본에서 전국적으로 인재육성, 조직 활성화에 고민하는 기업 컨설팅, 세미나와 사내 연수 등을 실시하며 비즈니스는 물 론 교육과 스포츠 현장에서도 활약하고 있다. 지금까지 지도해온 기업은 600개 회사 이상으로, 비즈니스맨은 10,000명 이상에 이른다.

주요 저서로는 [지속력-끈기 없는 우리 아이 좋은 습관 만들기 프로젝트], [만화로 배우는 가르치는 기술], [자녀의 성적을 올려주 는 1일 10분 독서] 등이 있다.

HTTP://WWW.WILL-PM.JP/

역자 : 이혜령
역자 이혜령은 문예창작과 일본학을 전공했다. 월간지의 편집 및 취재기자로 일한 후 2006년 일본 유학. 귀국 후 한국의 출판사에 근무하면서 단행본 편집, 해외 저작권 관리, 번역출판 기획자로 활동했다. 2011년 미국 유학 후 2013년 일본으로 건너가 일본의 만화가와 소설가 등이 소속된 아티스트 에이전시 (주)코르크에 합류해 해외진출 사업 시스템을 구축. 현재 한국을 거점으로 프리랜서 번역가, 저작권 관리 및 콘텐츠 기획자로 활동하고 있다. 번역서로는 [생각의 생각을 만드는 메모의 기적], [하루가 달라지는 오후의 집중력]이 있다.

▣ 주요 목차

프롤로그

Chapter I 가르치기 전 가져야 할 마음가짐
01. 행동과학에서의 ‘가르치는 기술’ 이란
02. 문제해결의 열쇠는 ‘마음’이 아니라 ‘행동’에 있다
03. ‘가르친다’는 것은 무엇인가
04. 인정받고 싶기 때문에 성장한다
05. 처음부터 일 이야기는 금지
06. 이직률은 커뮤니케이션 양에 반비례한다

Chapter II 상사가 해야 할 일
07. 부하직원이 일하는 동기와 목적을 파악한다
08. 먼저 인간적인 모습으로 다가가자
09. 성공담이 아닌 실패담을 이야기하자
10. 제대로 가르쳐야 시간을 단축할 수 있다
11. 한 사람 몫을 할 수 있도록 키우는 것은 의외로 간단하다
12. 부하직원의 고민을 듣는 방법
13. 지적하기 전에 자신을 먼저 체크하자

Chapter III 부하직원을 위해 할 수 있는 일
14. 가르치는 내용을 ‘지식’과 ‘기술’로 나누자
15. 아이에게 심부름 시킬 때를 떠올려보자
16. 일 잘 하는 사람의 행동을 철저하게 ‘분해’하라
17. 부하직원이 알고 있는 것, 할 수 있는 것을 파악하라

Chapter IV 어떻게 전달할까
18. 지시나 지도는 구체적인 표현으로 언어화한다
19. 행동을 구체적으로 표현한다
20. 사내에서 자주 사용하는 용어에 주의한다
21. 유능한 상사는 통역에 능하다

Chapter V 얼마나 가르치면 될까
22. 목표도 구체적인 ‘행동’으로 바꿀 수 있다
23. 장기목표를 위한 작은 목표를 설정한다
24. 가르치기와 지시하기는 한 번에 세 개까지
25. ‘하지 않아도 되는 일’의 리스트를 만든다
26. 업무의 의의와 큰 그림을 가르친다
27. “알겠습니다”라는 말을 믿지 말자
28. ‘알았다’를 ‘할 수 있다’로 바꾸기 위한 서포트

Chapter VI 칭찬이 중요하다
29. 성공을 체험시켜 성장을 서포트한다
30. ‘생각하는 힘’을 이끌어내고 싶다면
31. 왜 ‘칭찬’이 필요한가
32. 행동을 ‘강화’시키는 보상
33. 부하직원을 칭찬하는 것이 어려운 사람에게

Chapter VII ‘혼내기’와 ‘화내기’의 차이
34. ‘혼내기’는 O, ‘화내기’는 X
35. 혼낼 때 해서는 안 되는 것과 해야 할 것
36. 누가 칭찬하고 누가 혼내는가

Chapter VIII 지속시키기 위해서
37. 모티베이션 신화를 버려라
38. 가르친 것을 지속할 수 있게 하는 ‘강화’
39. 올바르게 ‘평가’하기 위해 행동의 수를 세자
40. 정기적인 피드백으로 총정리
41. 부하직원이나 후배에게 맡기고 있는가
42. ‘강화’할 행동은 신중하게 선택할 것

Chapter IX 이런 경우에는 어떻게 할까
43. 어떤 부하직원이든 ‘가르치는 방법의 기본’은 공통
44. 연상의 부하직원
45. 경력사원
46. 이상과 현실의 차이에 고민하는 신입
47. 일 잘하는 사원
48. 아르바이트, 파견사원
49. 외국인

Chapter X 다수의 사람을 가르치는 경우
50. 듣는 사람의 머릿속에 프레임을 만들자
51. 왜 글을 쓰게 하는가? 무엇을 쓰게 할 것인가
52. 이시다식 세미나의 법칙
53. 학습효과를 높이는 아홉 가지 장치
54. 스터디 그룹 등을 구성하는 방법
55. 사진이나 그림을 활용한다

에필로그
참고문헌
73p의 정답