생산성 - 기업 제1의 존재 이유 -
책 소개
“혁신이 높은 생산성으로 이어진다는 말은 누구나 다 인정하는 사실입니다. 그러나 높은 생산성을 추구해야 혁신이 이뤄진다는 사실에 관해서는 선뜻 동의하지 못합니다. 생산성에 연연할 때 창의적이지 못할 것이라는 잘못된 믿음 때문입니다. 그러나 애플, 구글 등 혁신 기업들을 보면, 높은 생산성을 추구한 결과 혁신적인 제품과 비즈니스를 선보였다는 것을 알 수 있습니다. 통상적인 고정 업무를 획기적으로 줄임으로써 새로운 아이디어나 시도에 투자할 시간과 자금을 집중할 수 있었기 때문입니다.”_본문 p. 48
흔히 사람들은 ‘생산성’이라는 개념이 ‘창의적인 영역’에 적합하지 않을 것이라고 믿는다. 효율을 중시하는 듯한 인상을 풍기는 ‘생산성’ 개념은 공장처럼 매뉴얼로 짜인 단순한 업무에나 적합한 개념일 뿐 창의적인 영역에 부적합하다는 것이다. 한마디로 낡은 개념쯤으로 치부하곤 한다.
그러다 보니 아마존이나 구글처럼 혁신적인 비즈니스 모델을 창출하지 못하는 이유로 혁신을 만들어내는 ‘아이디어의 빈곤’을 탓할 뿐, ‘생산성’에 대한 개념이 없기 때문이라고 생각하지 않는다. 그러나 이는 ‘생산성’에 대한 잘못된 편견에서 비롯된 것이다. 결론부터 말하자면 생산성 향상에 무관심한 기업이 연달아 혁신을 일으키는 기적은 없다. 조직 전체가 ‘생산성 향상’을 의식해야만 혁신이 일어나는 토대가 마련된다. 실리콘밸리의 혁신 기업들은 생산성에 대한 의식이 매우 높고, 루틴한 업무를 최소화하거나 제거함으로써 창의적인 활동에 더 많은 시간을 투자할 수 있도록 한다. 즉 생산성 중심의 업무 방식이 혁신적인 기업으로서 높은 가치를 유지할 수 있는 밑거름인 셈이다.
창의·혁신 기업과 개인의
업무력 향상을 위한 ‘생산성 교과서’
리더는 조직의 생산성 향상을 위해 관리자로서 역할을 수행해야 합니다. 다수의 리더들은 부하직원을 육성하는 일보다 우선 눈앞의 성과가 더 중요하다고 판단합니다. 성과를 올리는 것이 부하직원을 육성하는
것보다 짧은 시간 안에 가능하다는 믿음과 부하직원을 제대로 육성할 수 있을지에 대한 의구심을 갖는 것입니다. 그러나 이는 장기적인 생산성 향상을 목표로 한 조직의 관점에서 보면 매우 잘못된 생각입니다. 혁신 기업들은 지속적으로 부하직원을 육성함으로써 뛰어난 성과를 성취하고 있습니다._본문 p. 143
비즈니스 현장에 실질적으로 기업과 개인이 ‘생산성’을 끌어올리는 방법은 무엇일까? 이 책에는 이에 대한 해답이 담겨 있다. 저자 이가 야스요는 로봇, IT, 서비스 분야 등 일본 주요 혁신 기업들에 ‘생산성’의 개념을 자리 잡게 한 이 분야 최고의 전문가로 손꼽힌다. 그는 생산성 중심의 경영과 인재 정책에 답이 있으며, 루틴한 업무, 비정규직 활용, 불분명한 커뮤니케이션, 고연령 직원 방치, 양 중심의 보고서 등 습관적인 비효율을 제거해야만 조직 전반에 활기를 불어넣을 수 있음을 분명히 한다.
그렇다고 그가 강조하는 ‘생산성’은 모든 영역에서 ‘효율성’만을 중시하는 개념은 아니다. 엄밀한 의미로 ‘생산성’은 ‘창의적인 빈 시간’을 만들기 위한 것이다. 흔히 우리가 무의식중에 수행하는 업무들은 실제로 반복적이며, 루틴한 일이 대부분이다. 아침에 출근해 컴퓨터를 켜고, 이메일을 확인하고, 보고서를 작성하고, 회의를 위해 많은 시간을 보낸다. 그러고도 시간이 부족해 ‘야근’하고, 주말 ‘특근’으로 더 채운다. ‘늘 하던 일로 많은 시간을 써야 하는’ 바쁜 사람들에게 창의적인 기획과 아이디어를 기대기는 어렵다. 이면지를 쓰고, 점심시간 소등하는 것만으로는 ‘쥐어짜기’ 방식의 생산성 향상은 한계에 직면했다. 습관적인 업무와 커뮤니케이션에서 낭비 요인을 찾고, 고부가가치를 실현할 수 있는 창의적인 빈 공간을 만들어지는 문화가 조직 전반에 자리 잡아야 한다.
세계적인 혁신 기업들이
조직과 인재에게 집요하게 요구하는 것
“매출을 올리는 방법으로 사원을 더 오래 일하게 하는 이외의 방법이 떠오르지 않는 구시대적인 경영 마인드나 부가가치를 낳을 수 없는 오래된 비즈니스 모델이야말로 해결해야 할 과제입니다. 생산성을 높이지 않은 채로 노동시간을 단축하면 기업은 상품이나 서비스의 가치가 저하되어 매출이 떨어집니다. 노동자도 생산성을 높이지 않은 채로 노동시간을 줄이면 수입이 감소합니다. 양쪽 다 원하지 않는 상황입니다. 이를 해결할 수 있는 가장 큰 방법은 역시나 생산성 향상입니다. 노동시간이나 야근시간을 줄이는 것이 목표가 아니라 생산성의 지속적인 향상을 목표로 해야 합니다.”_본문 p. 248
직원을 성장시키는 것보다 지금 당장의 성과에 집중하는 것이나, 야근이나 특근 등 ‘시간 투자형’ 직원에게 높은 점수를 주어지는 것, 연공서열 중심의 승진 제도, 결과는 없이 반복되는 회의, 양 중심의 보고서 양산, 잠재성 높은 인재를 키우지 못하는 교육 시스템 부재 등, 생산성 개념에 비추어 우리 기업 내에는 불합리한 것투성이다. 무엇을 어디서 바꾸어야 할지도 모르는 판이다.
그러나 이 책에서 설명하는 ‘생산성 향상’의 방법은 가까이 존재한다. 모든 관점을 ‘생산성’ 아래에 두고 업무 전반을 하나하나 점검해볼 필요가 있다. ‘생산성’의 개념이 조직 전반에 자리 잡게 되면 그 효과는 예측하기 어려울 만큼 놀라운 결과를 선사한다. 루틴한 업무의 영역을 지금보다 40% 이상 개선하고, 그 남은 40%를 창의적인 시간으로 대체함으로써 지금까지 시간으로 감히 상상하지 못했던 높은 성과를 이끌어낼 수 있다.
‘생산성’ 중심의 업무 방식은 기업만을 위한 것도, 개인만을 위한 것도 아니다. 기업과 개인 모두에게 골고루 혜택을 제공한다. 기업은 생산성 개선을 통한 높은 성과와 가치를 얻을 수 있고, 개인은 그에 합당한 보상과 ‘일과 삶의 균형’을 얻을 수 있다. 왜 실리콘밸리의 혁신 기업들이 ‘생산성’을 기업의 최고의 가치로 생각하는지 생각해볼 필요가 있다. 리더는 인재를 기르는 일에 집중하고, 인재는 업무의 질을 높임으로써 남는 시간을 더 높은 부가가치를 실현해야 한다. 더욱이 인구 감소와 로봇과 인공지능 등의 확산이라는 위기는, 오리어 ‘생산성’ 중심의 개인과 기업에 더 큰 경쟁력을 가져다줄 것이다.
작가 소개
저 : 이가 야스요
伊賀泰代
일본 최고의 조직 혁신 전문가이자 인재 양성 컨설턴트. 히토쓰바시 대학교 법학과를 졸업하고 닛코증권을 거쳐 캘리포니아 대학교 버클리교 하스스쿨 오브 비즈니스에서 MBA를 취득했다. 1993년부터 2010년 말까지 맥킨지 & 컴퍼니 재팬에서 컨설턴트 및 인재 양성, 채용 매니저로서 활동했다. 2011년 독립 후에는 혁신적인 기업과 조직 연구 결과를 통해서 인재 양성, 조직 운영에 관한 컨설팅 업무에 집중했다. 저서로는 2012년 출간된 『채용기준』이 베스트셀러에 오르며, 일본 기업들의 인재 관리 및 조직 혁신에 큰 변화를 일으키는 데 크게 기여했다.
역 : 황혜숙
건국대학교 일어교육과와 뉴질랜드 오클랜드 대학에서 일본어 석사학위를 취득하였으며, 오클랜드 대학 아시안 언어학부에서 각종 연구와 교재개발에 참여하였다. (주) 디자인프레스의 건축 잡지를 2년간 번역한 경력을 가지고 있다. 현재 SBS 번역 대상 최종 심의기관으로 위촉된 번역 에이전시 (주) 엔터스코리아 소속 번역가로 활동 중이다.
목 차
머리말
프롤로그_ 우리 모두는 ‘머릿수’만 채우고 있다
1강 ‘짜내는 것’에서 ‘가치’로
생산성 향상을 위한 네 가지 방법
마른 걸레 쥐어짜면 생산성이 오를까 | 개선하거나, 혹은 혁신하거나: 생산성 향상을 위한 네 가지 방법[방법1 개선을 통한 투입 자원 삭감 | 방법2 혁신을 통한 투입 자원 삭감 | 방법3 개선을 통한 부가가치 증가 | 방법4 혁신을 통한 부가가치 증가] | 혁신적인 발상은 높은 생산성에서 나온다
2강 일 밖으로 나온 사람들
생산성 높은 조직이 더 창의적이다
닭이 먼저인가 달걀이 먼저인가, 혁신과 생산성 | 우리는 ‘빈’ 시간이 필요하다 | 기술적 혁신 vs 비기술적 혁신 | 혁신은 ‘널널한 조건’에서 나오지 않는다 | 단순 개선이나 비용 삭감은 답이 아니다 | ‘편집광만이 살아남는다’
3강 업무의 질을 높이는 법
왜 야근을 해도 성과가 나지 않을까
회의시간 단축은 목표가 될 수 없다 | “자자, 불 끄고 퇴근합시다?” | ‘칼퇴근’의 조건, 업무 몰입도 | ‘성장한다는 것 = 생산성을 높이는 것’ | 질 중심으로 성과를 평가하라 | 관리부서를 위한 생산성 평가
4강 ‘1’이 ‘100’을 먹여 살린다
최우수 인재, 어떻게 키울 것인가
프로는 더욱 프로답게 | 탁월한 인재가 떠나가는 조직 | ‘다른 재료’는 ‘다른 그릇’에 담아라 | ‘평준화’라는 늪 | 기업이 조기 선발을 두려워하는 이유 | 최우수 사원을 육성하는 세 가지 방법 | “나의 경쟁자는 회사 밖에 있다”
5강 늙어버린 조직과 생산성
중년 직원은 성장할 수 있을까
방치되는 후방의 중년 사원 | 무기력은 전염된다 | 해고할 것인가, 재교육할 것인가 | 중년 직원들이 의욕을 잃는 진짜 이유 | ‘배려’라는 이름의 무관심 | 사람을 포기하지 않는다
6강 성과와 육성, 두 마리 토끼 잡기
생산성 향상을 위해 리더가 생각해야 할 것
성과와 육성은 양립할 수 없다? | 사무실에 타이머를 놓는다면 | 우리는 낮은 생산성에 방치되어 있다 | 부가가치 없는 일 걸러내기 | ‘루틴한 일’부터 재검토하라 | ‘휴직’은 생산성 향상의 기회다 | 나아지는 경험을 공유하라 | ‘말’로써 확산하라 | 30%의 개혁과 3%의 개선
7강 ‘판단’을 연습하게 하는 힘
혁신 기업의 생산성 교육 프로그램
문제는 공부가 아니라 실무다 | ‘결단’을 연습하게 한다 | 관점을 학습하는 것 | 롤플레잉 교육의 유용한 가치 | 과장에서 임원까지, 맞춤형 롤플레잉 | 현장에서 활용하는 롤플레잉 교육 | 롤플레잉 교육 프로그램의 실제
8강 생산성이 4배 높아지는 업무술
출력 이미지를 떠올려라
가야 할 목표를 그려라 | ‘텅 빈’ 자료를 만들어라 | 모든 일에는 설계가 필요하다 | 머릿속에서도 가능하다 | 의사결정에 필요한 정보인가 | ‘충분함’과 ‘필요함’의 균형 맞추기
9강 회의만 바꿔도 ‘생산성’이 보인다
생산성 중심의 커뮤니케이션 방식
회의시간만 줄이면 생산성이 오를까 | ‘이 회의에서 무엇을 달성해야 하는가’ | 자료를 읽는 데 시간을 버리지 마라 | ‘포지션’도 연습이 필요하다 | 결과에 대한 근거를 기록하라 | 분위기가 결과를 바꾼다 | 규칙을 바꾸면, 생각의 틀이 바뀐다
에필로그 생산성은 기업과 개인 모두를 위한 것이다
맺음말 / 참고문헌
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