일은 누가 하는가?

AI시대, 일과 인력을 다시 설계하는 법

HR대전환 시대를 맞아 우리는 무엇을 어떻게 준비해야 하는가?

Work & Workforce Architecture

HR은 ‘Human Resources’ 즉, 인적자원을 의미하는 것으로 단순히 기업에서 일하는 사람 자체라기보다 조직이 인재를 관리하고 활용하는 것이다. AI시대가 오면서 우리는 자주 같은 질문을 던진다. 사람의 일이 사라질까? AI가 사람을 과연 대체할까? 우리는 조금 다른 질문에서 출발한다. ‘일은 누가 하는가?’ 이 질문은 사람과 AI 중 누가 더 우월한지를 묻는 질문이 아니다. 조직 안에서 실제로 어떤 일이 중요해지고 있는지, 그 일은 어떻게 나뉘어 수행되는지, 사람과 AI, 시스템과 외부 전문성이 어떻게 연결되어야 하는지, 최종 판단과 책임은 어디에 남아야 하는지를 묻는 질문이다. AI와 함께 HR대전환의 시대를 맞이한 우리가 해결해야 할 질문이다. 채용을 늘려도 성과는 그대로다. 교육을 늘려도 사람은 달라지지 않는다. 문제가 사람이 아니라면, 문제는 대체 어디에 있는가? 이 책은 그 답을 사람에게서 찾지 않는다. AI가 당신의 일을 대체할지 묻기 전에, 먼저 물어야 할 질문이 있다. 일은 누가 하는가? 워크를 태스크로 나누고, 태스크가 요구하는 캐퍼빌리티를 읽고, 그 캐퍼빌리티를 누가 감당할지 판단하는 것, 즉 ‘워크 앤 워크포스 아키텍처’가 다시 쓰는 HR의 질문이다. 전사 조직개편은 필요 없다. 채용 공고 하나, 평가 피드백 한 줄만 다르게 읽어도 시작된다.

다시 쓰는 HR의 질문들

￭ 채용이란 사람을 뽑는 일이 아니라 캐퍼빌리티를 확보하는 판단이다.

￭ 배치와 이동은 워크와 캐퍼빌리티를 다시 연결하는 일이다.

￭ 육성과 리스킬링은 교육이 아니라 전환 경험 설계다.

￭ 평가는 개인 성과 확인이 아니라 기여 구조 판독이다.

￭ 승진은 성과의 보상이 아니라 더 큰 책임을 감당할 수 있는가의 문제다.

￭ 직원 경험은 프로그램이 아니라 워크 조건에서 만들어진다.

￭ 플랫폼은 출발점이 아니라 축적의 결과다.

일은 사라지지 않는다!

다만 누가 어떻게 하는지가 바뀔 뿐이다!

저마다의 업무에서 지금 당장 발등에 불 떨어진

일과 인력을 다시 설계하는 조직의 새로운 시스템에 대한 인사이트

어느새 당연해진 AI와 함께 일하는 시대, 저마다의 업무에서 일과 인력을 다시 설계하는 문제가 지금 당장 해결해야 할 발등에 불 떨어진 시급한 과제가 되고 있다. 이 책은 HR(Human Resources, 인적자원)의 거의 모든 업무를 다시 정의해야 하는 시점에서 이론을 설명하는 데 그치지 않고 끝없이 실질적으로 현장에서 적용하는 문제에 대한 현명한 답을 알려주고 있다. 거대한 전사 혁신 프로젝트를 먼저 요구하지 않는다. 처음부터 전사 직무 체계를 모두 다시 만들 필요는 없다. 모든 스킬을 새로 준비할 필요도 없다. HRIS와 플랫폼을 한 번에 바꿀 필요도 없다. 제대로 된 질문을 던지는 순간, 익숙한 업무는 다르게 보이기 시작한다. 질문이 바뀔 때 제대로 된 대응과 해결이 가능하다. ‘워크와 워크포스 점검·기록 워크시트’까지 부록으로 담고 있어 활용이 가능하다.

1부에서는 AI시대에 HR의 질문이 왜 바뀌고 있는지 살펴본다. 사람 중심 HR이 여전히 중요하지만, 왜 사람만으로는 충분하지 않은지 설명한다. HR의 출발점이 왜 사람의 속성만이 아니라 워크의 구조로 이동해야 하는지 생각해본다. 1장에서는 HR이 왜 갑자기 어려워졌는지 알아본다. 2장에서는 미래에도 인재가 왜 여전히 중요한지, 그리고 왜 인재만으로는 일의 성과를 설명하기 어려운지 살펴본다. 3장에서는 기존 HR의 질문이 왜 충분하지 못했는지 알아본다. 4장에서는 AI시대 HR의 출발점이 왜 사람이 아니라 워크여야 하는지 정리한다. 1부의 목적은 하나다. HR의 중심을 사람에서 일로 옮기자는 것이 아니라, 사람을 이해하는 방식 안에 일을 함께 넣자는 것이다. AI시대의 HR은 사람을 덜 보는 HR이 아니다. 사람이 어떤 일 안에서 성과를 내고, 어떤 조건에서 성장하며, 어떤 구조 안에서 책임을 감당하는지를 함께 읽는 HR이다. 1부는 바로 이 전환의 이유를 따라간다. 사람을 보되, 사람이 놓이는 일을 함께 보아야 하는 이유다.

2부에서는 워크 앤 워크포스 아키텍처(Work & Workforce Architecture)의 핵심 개념을 정리한다. 워크(Work), 태스크(Task), 캐퍼빌리티(Capability), 워크포스 소스(Workforce Source), 책임, 경험, 학습이 무엇인지 살펴보고, 이 개념들이 HR 운영에서 어떻게 연결되는지 설명한다. 워크 앤 워크포스 아키텍처는 단순한 인사 용어가 아니다. 직무분석을 다시 하자는 말도 아니고, 역량 모델을 더 촘촘하게 만들자는 말도 아니다. 워크 앤 워크포스 아키텍처는 일이 실제로 어떻게 수행되는지 읽는 방식이다. 그 일은 어떤 캐퍼빌리티를 요구하는지, 어떤 수행 주체와 기반을 통해 움직이는지, 사람에게 어떤 책임과 경험을 남기고 무엇을 학습으로 축적해야 하는지를 함께 보는 관점이다. 5장에서는 워크 앤 워크포스 아키텍처의 기본 구조를 정리한다. 6장에서는 스킬과 캐퍼빌리티가 왜 다른지 구분한다. 7장에서는 일이 요구하는 캐퍼빌리티를 어떻게 분류해 읽을지 살펴본다. 8장에서는 워크포스 소스가 내부 인력을 넘어 어떻게 넓어지는지 본다. 9장에서는 사람을 일을 수행하는 중요한 주체로 보되, 단순한 자원으로 환원해서는 안 되는 이유를 확인한다. 10장에서는 빌드(Build), 바로우(Borrow) 바이(Buy), 봇(Bot)의 언어로 캐퍼빌리티 확보 방식을 정리한다.

3부는 그동안 익숙했던 HR 업무들을 새로운 질문으로 다시 읽는 파트다. 채용, 배치, 육성, 평가, 승진, 직원 경험은 각각 다른 제도처럼 보이지만, 모두 사람이 어떤 워크 안에 놓이고, 어떤 캐퍼빌리티를 발휘하며, 어떤 책임을 감당하고, 어떤 경험과 학습을 남기는가와 연결되어 있다. 중요한 것은 HR 업무의 이름이 아니라, “그 업무가 실제로 어떤 일을 가능하게 하고 있는가”다. 채용은 필요한 캐퍼빌리티를 확보하는 판단이 된다. 배치와 이동은 워크와 캐퍼빌리티를 다시 연결하는 일이 된다. 육성과 리스킬링은 캐퍼빌리티 전환 경험을 설계하는 일이 된다. 평가는 성과가 만들어진 워크 구조를 읽는 일이 된다. 승진과 리더십은 더 큰 책임을 감당할 수 있는지를 판단하는 일이 된다. 직원 경험은 사람이 놓인 워크 조건을 다시 설계하는 일이 된다. 이 질문을 따라 HR의 주요 업무를 다시 살펴본다. 이제 HR 업무는 사람 관리 절차에 머물지 않는다. 워크가 요구하는 캐퍼빌리티와 그것을 감당할 워크포스 소스를 연결하고, 그 안에서 사람의 경험과 책임과 학습을 설계하는 일로 확장된다.

4부에서는 왜 플랫폼이 필요한지 다룬다. 여기서 플랫폼은 단순한 시스템 구매가 아니다. HRIS(Human Resources Information System)를 대체하는 도구도 아니다. HR의 판단과 학습이 조직 안에 축적되는 운영 기반이다. 17장에서는 HRIS가 왜 여전히 필요하지만 충분하지 않은지 살펴본다. 18장에서는 인텔리전스 플랫폼이 무엇이며, 왜 AI시대 HR에 필요한지 정리한다. 19장에서는 인텔리전스 플랫폼을 구성하는 워크, 태스크, 캐퍼빌리티, 워크포스 소스, 경험, 책임, 학습의 층을 살펴본다. 20장에서는 플랫폼이 출발점이 아니라 반복된 판단과 학습이 축적된 결과라는 점을 정리한다. 4부의 핵심은 단순하다. HR의 질문이 바뀌었다면, 그 질문의 답도 조직 안에 남아야 한다. 남지 않는 판단은 반복되고, 축적되지 않는 학습은 사라진다. AI시대 HR 플랫폼은 바로 이 판단과 학습이 사라지지 않도록 만드는 운영 기반이다.

5부에서는 실제 업무에 어떻게 적용할 것인지 살펴본다. 처음부터 거대한 전사 과제를 시작하지 않아도 된다. 작은 업무 하나를 고르고, 그 업무를 워크에서 학습까지 읽는 방식으로 시작할 수 있다. 21장에서는 적용 대상을 고르는 기준을 다룬다. 처음부터 크고 복잡한 과제를 고르는 것이 아니라, 반복되고 애매하며 책임과 학습이 잘 남지 않는 업무를 어떻게 찾을 것인지 본다. 22장에서는 고른 업무를 실제로 읽는 질문 흐름을 다룬다. 하나의 업무를 워크로 정의하고, 태스크로 나누고, 캐퍼빌리티를 확인하고, 워크포스 소스를 판단하며, 책임과 경험을 보고, 마지막으로 학습을 남기는 과정을 살펴본다. 5부의 목적은 방법론을 크게 보이게 만드는 것이 아니다. 작게 시작해도 HR의 질문이 실제로 바뀔 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 작은 업무 하나를 다르게 읽으면 채용 요청서가 달라질 수 있다. 교육 후 리뷰가 달라질 수 있다. 평가 피드백 대화가 달라질 수 있다. 내부 이동 판단이 달라질 수 있다. AI 도구를 도입한 업무의 책임 경계가 달라질 수 있다. 그리고 이런 변화가 반복되면 조직 안에 판단과 학습이 남기 시작한다. 5부는 바로 그 시작점을 다룬다.

6부에서는 HR이 무엇이 되는지 정리한다. HR은 사라지지 않는다. 그러나 HR이 보아야 할 대상은 달라진다. HR은 제도 운영자를 넘어 워크와 워크포스의 관계를 설계하는 워크 앤 워크포스 아키텍처로 이동해야 한다. 그리고 HR 담당자는 그 역할을 수행할 수 있는 새로운 판단 역량을 갖추어야 한다. 23장에서는 HR 기능 자체가 어떻게 바뀌는지 살펴본다. HR이 제도 운영자에서 워크 앤 워크포스 아키텍처로 이동한다는 것이 실제로 무엇을 의미하는지 정리한다. 24장에서는 HR 담당자에게 필요한 캐퍼빌리티를 살펴본다. AI시대 HR 담당자는 일반적인 HR 역량만으로는 충분하지 않다. 현업의 요청을 워크의 문제로 번역하고, 사람과 AI와 시스템의 역할 경계를 판단하며, 데이터와 실행 결과를 다음 학습으로 남길 수 있어야 한다. AI시대에도 사람이 중요하다는 말만으로는 부족하다. 문제는 사람이 중요한가가 아니다. ‘사람이 어떤 워크와 어떤 책임 속에서 가치를 만드는지를 HR이 읽을 수 있는가’다. HR은 사라지지 않는다. 하지만 HR이 보아야 할 것은 달라진다. HR이 운영해야 할 것도 달라진다. HR이 남겨야 할 판단도 달라진다. 그 변화의 끝에 있는 역할이 바로 ‘워크 앤 워크포스 아키텍처’다. 이 구성의 목적은 하나다. AI시대 HR 변화를 이해하는 데서 멈추지 않고, 실무자가 자신의 업무를 새로운 질문으로 다시 운영할 수 있도록 돕는 것이다. 접

이현석

연세대학교 상경대학 응용통계학과를 졸업하고, 조지워싱턴대학교에서 교육공학리더십 석사학위를 받았다. 유공에 입사해 SK이노베이션 등 여러 관계사를 거치며 대기업에서 28년간 인사·조직 실무를 담당하며, 전략, 실행, 인사, 운영, 변화관리, IT 시스템 도입과 관련된 조직 문제를 현장에서 경험했다.

이후 SI 및 컨설팅 회사를 운영하며 13년간 HR, ERP, AI 등 기업 시스템 구축과 컨설팅 비즈니스를 수행해왔다. 현재 BLUE LOGO 대표이사로, IBK 기업은행, 한국가스공사, ASEIC(ASEM SMEs Eco-Innovation Center), FPSB(Financial Planning Standards Board), 서울시 중부기술교육원 등 다수 공기업/공공기관을 대상으로 조직/직무 설계 및 성과/보상 중심의 인사제도와 시스템을 설계/구축했다. 이 밖에도 대기업을 포함한 여러 기관에서 강의, 워크숍, 자문 경험을 다수 보유하고 있으며, HR, 조직문화, 변화관리, 운영 혁신, IT 기반 업무 혁신 분야에 전문성을 갖고 있다.

대기업 인사·조직 현장과 SI·컨설팅 기업 경영을 두루 거치며, 일과 사람, 기술의 관계를 오래 지켜봐왔다. AI가 업무의 수행 주체로 참여하기 시작하면서, 사람 중심 관점만으로는 조직의 변화를 설명하기 어려워졌다. 그래서 실제 업무에서 출발해 사람과 AI의 역할·권한·책임을 다시 설계하는 ‘Work & Workforce Architecture’ 관점을 정립했다. 이 관점으로 조직의 일과 인력, 운영 방식과 시스템을 AI 시대에 맞게 전환하는 일을 하고 있다.

- 프롤로그: 사람의 일이 사라지는가, 아니면 일의 구조가 바뀌는가?

1부 AI 시대, HR의 질문이 바뀐다

: 사람 중심 HR에서 워크 중심 HR로

￭ HR은 왜 갑자기 어려워졌는가?

￭ 미래에도 인재는 중요하다

￭ 기존 HR의 질문은 왜 부족해졌는가?

￭ AI시대 HR의 출발점은 사람이 아닌 워크다

2부 워크 앤 워크포스 아키텍처의 핵심 개념

: 일, 캐퍼빌리티, 워크포스 소스를 다시 이해하기

￭ 워크 앤 워크포스 아키텍처란 무엇인가?

￭ 스킬은 사람에게 붙지만 캐퍼빌리티는 일이 요구한다

￭ 캐퍼빌리티는 어떻게 분류해야 하는가?

￭ 워크포스 소스는 더 이상 정규직만을 뜻하지 않는다

￭ 사람은 단순 자원이 아니다

￭ 빌드·바로우·바이·봇으로 생각하라

3부 HR 업무는 어떻게 달라지는가

: 채용, 배치, 육성, 평가, 승진, 직원 경험을 다시 읽기

￭ 채용은 사람을 뽑는 일이 아니라 캐퍼빌리티를 확보하는 판단이다

￭ 배치와 이동은 워크와 캐퍼빌리티의 재연결이다

￭ 육성과 리스킬링은 교육이 아니라 전환 경험 설계다

￭ 평가는 개인 성과 확인이 아니라 기여 구조 판독이다

￭ 승진과 리더십은 더 큰 책임을 감당하는 문제다

￭ 직원 경험은 워크 조건에서 만들어진다

4부 플랫폼은 왜 필요한가?

: 판단과 학습이 축적되는 HR 운영 기반

￭ 그러나 HRIS만으로는 충분하지 않다

￭ 인텔리전스 플랫폼은 무엇이고 왜 필요한가?

￭ 인텔리전스 플랫폼은 어떤 층으로 구성되는가

￭ 플랫폼은 출발점이 아니라 축적의 결과다

5부 실제 업무에 어떻게 적용할 것인가?

: 작은 업무 하나에서 시작하는 워크와 워크포스 아키텍처

￭ 적용 대상은 ‘누가 해야 할지 애매한 일’이다

￭ 작은 업무는 워크에서 학습까지 읽어야 한다

6부 HR은 무엇이 되는가?

: 제도 운영자에서 워크 앤 워크포스 아키텍처로

￭ HR은 워크 앤 워크포스 아키텍처가 된다

￭ HR 담당자는 무엇을 할 수 있어야 하는가?

- 에필로그: 일은 사라지지 않는다. 다만 누가, 어떻게 하는지가 바뀐다

- 부록

- 참고자료