팀장에게 주어진 10번의 기회

‘팀장 진급’을 두려워하는 예비 팀장들을 위한 고비가 되는 일상의 순간들을 헤쳐갈 핵심 실천서

조직에서 ‘내달 팀장 선발’이 있을 예정이라고 하면 그 순간 몇몇은 ‘팀장 포비아’가 생긴다. 리더십 역할에 대한 부담과 책임이 증가하는 반면, 권한과 혜택은 감소하는 경향 때문이다.

팀장은 위와 아래를 두루 포섭하고 있는 ‘중간관리자’다. 이 중간관리자는 조직의 허리에 비유되며 현장에서 구성원 업무 몰입의 70%를 좌우하고, 팀원들의 성과와 인재 포섭에도 무척 큰 영향을 미친다.

누군가는 ‘리더는 성과만 내면 되는 것 아니냐’고 반문한다. 하지만 저자는 팀장이 성과를 잘 내고, 인정받는 것 외에도 성과로 판단하기 어려운 과업을 하고 있다고 말한다. 팀의 성과는 낮지만 구성원들이 성장할 수 있도록 돕는 팀장, 협업을 잘 이끌어내는 팀장, 동료와 상사에게 인사이트를 주는 팀장 등등 다양한 역할이 있는 것이다. 이중 누가 더 탁월한 팀장일지는 알 수 없다. 리더십에 정답이 있는 것도 아니고, 오답 노트가 있는 것도 아니기 때문이다.

어떻게 하면 좋은 팀장으로 인정받게 되는지 정답을 알 수 없는 것이 리더십이기에 많은 팀장들이 두려움을 마주할 수밖에 없다.

일상에서 보여주는 실천의 리더십, 한마디의 말보다 닮고 싶은 행동으로 영향력을 과시하라

『팀장에게 주어진 10번의 기회』는 중간관리자인 팀장이 자신의 자리에서 자부심을 가지고 성공적인 역할을 수행해내도록 돕는 지침서다. 더불어 한배에 탄 팀원들이 선장 격인 팀장의 지휘에 따라 목적지를 향해 순항하는 것을 목표로 삼는다.

저자는 ‘가장 어려운 자리가 가장 중요한 자리’라는 생각으로, 현재 대한민국 팀장들이 얼마나 거칠고 험한 자리에서 거대한 파고를 넘어 ‘성과창출’이라는 섬을 향해 노를 저어가는지 충분한 위로를 보내며 집필했다.

저자는 말한다. ‘팀장이 모든 것을 알 필요도 없고, 주도적일 필요도 없다’고 말이다. 주변에는 일명 ‘슈퍼맨 증후군’에 휩싸여 모든 것을 적재적소에 배치하고 그들의 불만을 주워담아, 모든 해결책을 제시해야만그나마 ‘팀장’이라는 역할에 부합하는 능력을 갖췄다고 보는 이들이 있다.

그러나 중요한 것은 ‘리더’는 스스로 성과를 내는 사람이 아니라 ‘다른 사람을 통해 성과를 만들어 내는 사람’이라는 것이다. 즉, 팀의 목표 달성을 위해 적재적소의 인재를 찾아 그에게 알맞은 업무를 맡겨서 그 일을 성공하도록 만드는 게 리더이다.

팀장은 팀원들에게 영향력을 행사할 수 있는 권한이 주어진다. ‘그 권한을 어떻게 사용할 것인가? 그 영향력을 어떤 행동으로 보여줄 것인가?’와 같은 질문에 대한 대답과 행동을 해야 하는 것이 바로 팀장의 리더십이다.

한 권의 책으로 리더의 일상을 바꿀 수는 없다. 또한 아무리 강력한 강의도 단시간의 리더십을 만들어 낼 수는 없다. 팀장은 일상에서 주는 실천의 언어로 팀원들에게 영향력을 행사해야 한다. 암묵적인 표정과 넌지시 건네는 대화를 통해 오랜 시간 끓여둔 진한 곰탕 같은 묵직한 리더십으로 팀원의 입맛에 기가 막히게 맞춰야 한다. 그러기 위해 오늘도 팀장은 두툼한 다이어리를 뒤적이며 팀원의 심기를 읽어 나간다.

백종화

대기업과 스타트업을 모두 경험하며 얻은 지식을 바탕으로 스타트업 자문과 대기업 CEO 대상의리더십, 조직문화 분야에 대한 코칭과 강의를 진행하는 HR 전문가다. 16년간 이랜드 그룹에서 근무하며 현장의 리더, 법인의 HR 책임자, 신입사원부터 경영자, 경영자 후보까지 핵심인재를 양성하는 인사팀장의 업무를 진행했다. 또한 부회장 비서실장으로 전략적 의사결정을 책임지며 대기업에서 다양하고 깊이 있는 경험을 쌓았다. 이후 MZ 세대로 구성된 다채로운 조직문화를 가진 스타트업 블랭크코퍼레이션에서 사람과 조직을 성장시키는 과업을 수행했다.

이를 바탕으로 현재는 그로플(Growple)의 CEO이자 리더십 코치로 활동하며, MZ 세대에 맞는 CEO와 팀장 리더십, 조직문화, 피드백에 대한 강의와 코칭을 하고 있다. ‘매일 성장하고 성공하자’는 기치 아래 SNS에 리더십과 관련된 생각과 경험을 날마다 기록하고, 매주 뉴스레터를 발행하며 성장하는 사람들과 소통하고 있다.

주요 저서는 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』, 『일하는 사람을 위한 MBTI』, 『원온원』, 『요즘 리더를 위한 인사이트』, 『나의 첫 커리어 브랜딩』, 『평가보다 피드백』 등이 있다.

프롤로그 _ 리더십은 학습하는 것이 아니라, 경험하는 것이다

1장. 생애 첫 팀장에게 찾아온 첫 번째 기회

팀장이 갖는 두 가지 두려움

가장 어렵고도 불쌍한 요즘 팀장

생애 첫 직책자가 되었습니다

2장. 성과관리에 찾아온 두 번째 기회

새로운 업무 목표 수립 시 불만이 생겼습니다

C.O.A.C.H 모델을 활용해 대화를 시도합니다

팀원에게 새로운 과업을 어떻게 지시해야 할까요

Z세대의 성장을 위한 성과관리는 어떻게 할까요

3장. 저성과자 관리로 얻은 세 번째 기회

저성과자 팀원에게 성과개선이 필요한 경우입니다

저성과자는 ‘일을 못 한다’는 오해가 있습니다

저성과자는 두 부류가 있습니다

저성과자 팀원은 핵심 3가지를 갖추어야 합니다

‘의지와 태도’는 좋은데 저성과 상태입니다

저성과자인데 시키는 업무만 합니다

4장. 새로운 관계를 설정할 네 번째 기회

타 조직에서 새로 합류한 팀원을 코칭해야 합니다

팀장-팀원으로 관계설정을 새롭게 해야 합니다

팀원과의 원활한 관계설정을 위해 팀원 중심의 원온원을 합니다

5장. 팀원에게 기대하는 역량 차이로 얻게 된 다섯 번째 기회

직장인들에게 ‘역량’이란 무엇일까요

팀장과 팀원 간의 기대 역량 수준 차로 원온원이 버겁습니다

중간 피드백은 반드시 필요합니다

직무 역량 진단 후 스킬 갭을 줄이기 위한 원온원을 합니다

팀장보다 역량이 우수한 직원과의 원온원입니다

6장. 시니어 팀원과의 협업으로 얻은 여섯 번째 기회

면팀장이 된 팀원

성장 의지 없는 정년퇴직 예정인 선배 팀원과의 대화

7장 팀 내 학습 부족으로 인한 일곱 번째 기회

우리 팀은 공부하고 있습니까

팀의 긍정적인 학습 문화는 이렇게 만듭니다

시니어 팀원을 위한 학습 방법

8장 면접관이 된 팀장의 여덟 번째 기회

리더에게 주어진 가장 강력한 책임은 면접입니다

면접은 현재와 미래를 동시에 아우르는 인재의 장입니다

수많은 면접으로 인한 의사 결정 피로는 어떻게 해결할까요

면접관의 ‘겸손한 질문법’을 배워봅시다

겸손한 질문을 만드는 방법에는 3가지가 있습니다

면접관의 말과 행동은 회사를 대표하는 브랜딩이 됩니다

9장 팀원을 움직이게 만드는 아홉 번째 기회

비공식 리더를 적극적으로 양성하세요

고성과 문화가 나쁘다는 편견을 버리세요

고성과 문화에 필요한 행동은 이것입니다

일하는 방식은 자동이체가 되어야 합니다

10장 공정한 평가와 동기부여를 만드는 열 번째 기회

평가는 팀원의 성장과 성공을 돕는 코치가 되는 시간

공정한 평가를 만드는 3가지 방법

평가 기준을 지키고 있는가

성과 평가 피드백 면담의 3가지 프로세스

에필로그 _‘일상에서 보여주는 리더의 행동’이 리더십입니다