모델 MODEL -미래의 기회를 현재의 풍요로 바꾸는 혁신의 사고법-

▣ 출판사서평

당신의 사업을 구원하는 건 모델이다

유니클로, 코스트코, 라인, 질레트, 플라잉타이거 코펜하겐…….

이 기업들의 공통점은 무엇일까? 바로 자신들의 비즈니스 성격에 최적화된 특별한 모델을 갖고 있다는 점이다. 모델이란 ‘돈이 모이는 구조’를 뜻하는 용어로, 고객에게 만족을, 기업에게 이익을 가져오는 비즈니스의 설계도라고 할 수 있다.

대부분의 기업이 경쟁 우위를 차지하기 위해 기술력, 마케팅력, 자금력, 원가경쟁력을 말할 때 이런 기업들은 모델의 중요성을 먼저 알아챘다. 아무리 좋은 제품, 탁월한 서비스를 출시해도 누군가 금세 모방할 수 있는 극한의 비즈니스 환경에 놓인 탓이다.

혁신적인 모델은 단순히 고객의 용건을 해결하는 가치를 제안하는 것만으로, 혹은 이익률을 획기적으로 개선하는 것만으로 만들어지지 않는다. 고객의 용건을 해결하는 솔루션을 지속적으로 제공하고, 그 제공 시점 중 가장 적절한 타이밍에 이익을 얻을 수 있도록 비즈니스를 설계해야 한다. 예를 들어 코스트코는 미리 연회비를 받아 실제 상품 판매 이전에 이익을 미리 확보하고, 질레트는 면도기를 손해 보며 팔면서도 그 이후에 면도날 판매로 이익을 확보한다. 각종 모바일 게임처럼 무료로 시작하지만 아이템 판매로 이익을 얻을 수도 있고, 경우에 따라서는 구글처럼 고객이 아닌 제삼자에게 이익을 얻을 수도 있다,

아무리 좋은 제품과 서비스를 제공해도 거기에 최적화된 비즈니스 모델을 만나지 않으면 경쟁기업에 금세 따라잡힐 수 있음을 명심하자. 이 책이 자신만의 모델을 갖고 싶은 당신의 고민을 시원하게 해결해줄 것이다.

혁신적인 모델을 만드는 사고법
하이브리드 프레임(Hybrid Frame)

비즈니스에서 모델을 디자인한다는 것은 고객가치 제안을 담당하는 우뇌와 이익 설계를 담당하는 좌뇌를 동시에 사용함을 의미한다. 말은 쉽지만 실제 업무에서 이처럼 하이브리드로 사고하는 사람은 거의 없다. 대부분의 사람은 우뇌와 좌뇌 중 어느 한쪽만을 사용한다. 고객의 용건을 기가 막히게 찾아내는 마케터나 이를 제품으로 구현하는 개발자는 주로 우뇌를 사용하며 일한다. 반면 숫자를 다루는 재무 담당자나 생산관리 담당자는 주로 좌뇌를 사용하며 일한다.

『모델 MODEL』이 비즈니스 모델을 다루는 다른 책들과 차별화되는 지점도 바로 여기에 있다. 이 책에서는 가와카미 마사나오가 독창적으로 개발해낸 하이브리드 프레임을 사용하는 방법을 구체적으로 소개한다. 좌뇌와 우뇌 어느 한쪽만을 사용하며 일하는 사람들에게 양쪽 뇌를 동시에 사용할 수 있는 경영학적 툴을 제시해주는 것이다. 이 프레임은 이익과 고객가치를 양쪽에 두고 각각의 방향으로 ‘누구에게’, ‘무엇을’, ‘어떻게’라는 질문을 던짐으로써 완성된다. 고객의 활동 체인에 각각 어떤 솔루션과 과금이 이뤄지고 있는지를 한눈에 보여주는 ‘비즈니스 모델 커버리지’ 역시 모델을 혁신하고자 하는 모든 사람에게 실용적인 도움을 준다.

이 책에서 제시하는 하이브리드 프레임을 활용하면 제품 개발이나 마케팅으로 성공한 회사뿐만 아니라 과금 방법으로 승리를 거둔 회사의 전략도 풀어낼 수 있다. 실제로 최근의 혁신자는 고객가치 제안만이 아니라 과금의 차별화를 추진해서 대규모 경쟁에서 업계의 패권을 거머쥐고 있다. 하이브리드 프레임으로 비즈니스를 디자인할 수 있으면 지금까지 느낀 한계를 돌파할 수 있을 것이다. 즉 고객가치로 온갖 노력을 다했다고 하더라도 과금 방법을 바꾸고 이익을 얻는 방법을 연구하면 새로운 비즈니스가 탄생할 것이다. 자신만의 모델을 갖고 싶다면 이 책을 당신의 교과서로 삼아라.

모델을 바꾸면 경쟁의 규칙이 바뀐다

이 책의 형식은 소설이다. 모델을 변혁하는 모든 과정은 실제로 잘 짜인 소설 한 편을 읽는 것처럼 흥미진진하다. 주인공인 스도는 무너져가는 스포츠화 회사의 마케터인데, 그는 사장으로부터 비즈니스 모델을 뜯어고치라는 특명을 받는다. 그는 고객가치 제안을 천재적으로 해왔던 전형적인 우뇌형 인간으로, 숫자를 다뤄 이익을 설계하는 좌뇌의 일에는 굉장히 미숙하다. 하지만 모델을 디자인하기 위해서는 고객가치 제안과 이익 설계를 동시에 해야 하는 법. 그는 책을 읽고, 전문가를 찾아 의견을 듣고, 또 프로젝트 팀원들과 사례연구를 진행하며 하이브리드 프레임으로 사고하는 법을 조금씩 익힌다.

스도가 소집한 프로젝트 팀은 과거의 고객을 다시 타깃으로 삼아 그들이 가지고 있는 미해결 용건을 찾는다. 그리고 최종 목표를 ‘판매’가 아닌 판매 후 ‘용건 해결’로 변경하고, 용건을 해결하기 위한 솔루션을 지속적으로 제공하기로 한다. 이로써 판매로만 이익을 취하던 구조를 대대적으로 혁신한다. 솔루션을 제공하는 모든 과정에서 과금 포인트를 설정하는 것이다. 뿐만 아니라 ‘가치 보증’을 도입하여, 고객 아이디와 고민 데이터를 받는 조건으로 100% 환불을 해주기로 한다. 고객 데이터는 그 자체로 다음 연구를 위한 지식센터이자 다른 회사와 컬래버레이션할 수 있는 상품이 된다.

경쟁사들이 금세 비슷한 것을 따라 하거나 더 좋은 아이템을 만들 수 있는 비즈니스 환경에서 소위 대박 아이템 하나를 만드는 것만으로는 절대 경쟁에서 이길 수 없다. 경쟁의 규칙을 완전히 바꾸지 않으면 지속 가능한 성장은 불가능한 것이다. 비즈니스 모델 혁신만이 그 일을 해낼 수 있다.

▣ 작가 소개

저자 : 가와카미 마사나오
川上昌直
효고현립대 경영학과 교수. 전문 분야는 비즈니스 모델이다.
2001년 효고현립대의 전신인 고베상과대 대학원에서 경영학 박사학위를 받았고, 후쿠시마대 경제학부 조교수를 역임했다. 첫 단독저서 『비즈니스 모델의 그랜드 디자인』으로 2013년 일본공인회계사협회 학술상(MCS상)을 수상했다.
회사를 경영하던 아버지의 영향으로 학부 전공은 별 고민 없이 경영학을 선택했지만, 실제 경영학자가 되어야겠다고 마음먹은 건 대학 3학년 재학 시절 아버지의 회사가 도산했을 때였다. 아버지의 회사가 누구의 도움도 받지 못하고 힘없이 무너지는 것을 지켜보며 경영학을 깊이 공부해서 어려움에 처해 있는 많은 경영자를 돕겠다고 다짐했다. 교수가 되자마자 리스크 관리 분야를 연구한 것도 같은 이유에서였다. 하지만 실제 비즈니스 현장에서 기업들이 어려움을 겪는 가장 큰 이유는 리스크 관리의 실패 때문이 아니라 이익을 내는 구조, 즉 ‘모델’에 문제가 있었기 때문이었다. 이 사실을 확인한 후 리스크를 관리하는 ‘수비’의 경영학이 아니라 이익을 창출하는 ‘공격’의 경영학을 다루기로 노선을 바꿨다.
효고현립대 교수로 취임한 후에는 연구를 통... 해 체계화시킨 이론을 실제 비즈니스 현장에 적용하는 일에 몰두했다. 중소기업부터 대기업까지 다양한 사업의 모델을 변혁하는 프로젝트를 진행했다. 그 결과 수많은 기업이 앞 다퉈 찾는 현장 전문 경영학자로 평가 받았다. 출간한 책으로 『이익 모델 방정식』, 『수익 창출 구조를 만드는 프레임워크 교과서』, 『비즈니스 모델의 그랜드 디자인』 등이 있으며, 아사히TV [비즈니스 판사] 출연, 비즈니스 모델 세미나 개최 등 다양한 활동으로 기업가들을 돕고 있다.

역자 : 김윤경
한국외국어대학교를 졸업하고 일본계 기업에서 일했다. 바른번역 아카데미에서 일본어 번역과정을 수료한 후 현재 일본어 전문번역가로 활동 중이다. 편견 없는 가치관과 폭넓은 지식을 추구하며 오늘도 저자의 글을 통해 세상을 넓히고 있다. 옮긴 책으로는 『나는 단순하게 살기로 했다』, 『만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면:이노베이션과 기업가정신 편』, 『아무것도 없는 방에 살고 싶다』, 『사장의 도리』, 『공학자의 사고법』, 『나는 상처를 가진 채 어른이 되었다』, 『끝까지 해내는 힘』 등이 있다.

▣ 주요 목차

모델 MODEL

머리말 | 경영학의 지혜 : 이익을 보는 관점이 달라진다
비즈니스 모델의 힘 | 처방전으로서의 이익 혁신 | 모델 변혁은 잘 짜인 이야기다

1장 | 모델과 이익 : 기업의 체질을 바꾸는 변혁
젊은이들은 모르는 브랜드 | 비용 절감만으로는 문제가 해결되지 않는다 | 주식회사 레오리아스의 역사 | 비즈니스 모델이란 무엇인가 | 이익을 창출하는 구조의 디자인 전략 | 고객에게 만족을 기업에게 이익을
● 비즈니스 통찰 1 비즈니스 플랜과 비즈니스 모델의 차이
● 비즈니스 통찰 2 목적은 고객가치 창조

2장 | 고객의 용건 : 상품이 팔리는 메커니즘과 해결해야 할 일
레오코아를 성공시켰던 기대의 별 | 우뇌형 인간 | 나이키와 아디다스만 할 수 있는 전략 | 실제 가격과 지불 의욕의 차액 | 신발 장인 개발부 기요이 | 패셔니스타 마케팅부 이시가미 | 모델 외모의 좌뇌형 인간 자금부 마에다 | 까칠한 남자 공급망관리부 다케코시 | 프로젝트 팀 긴급소집 | 생활에서 발견한 가치 제안 | 고객은 용건을 해결하고 싶어 한다 | 가치 제안에서 시작하라 | 우뇌와 좌뇌를 동시에 활용하는 사고법
● 비즈니스 통찰 3 고객이 가치를 결정한다
● 비즈니스 통찰 4 휴면 고객을 분석하라
● 비즈니스 통찰 5 Who-What-How

3장 | 가치 제안 : 가치는 고객이 결정한다
브랜드 구매와 PB 상품 구매 | 파괴적 혁신의 부재 | 대기업의 논리로 경쟁하고 있다 | 과거의 고객을 타깃으로 삼다 | 라이벌은 스포츠 브랜드가 아니다 | 고객의 용건이 보이기 시작하다 | 날씬해지는 신발을 만드는 방법 | 스위치를 켜줄 계기가 되는 제품 | 세상에 없던 콘셉트 | 비즈니스 모델을 다시 공부하다 | 유능한 경영자의 머릿속을 보여주는 도구 | 가타세 교수와의 약속
● 비즈니스 통찰 6 고객의 용건을 찾는 방법론
● 비즈니스 통찰 7 지금 있는 제품의 포지션을 다시

4장 | 하이브리드 프레임 : 모델을 분석하는 경영학 세미나
비즈니스 모델 전문가 가타세 교수 | 완전 실패작입니다 | 비즈니스 모델 세미나 | 타미야 모델과 디아고스티니 모델 | 제모 숍 뮤제플래티넘 모델 | 코스트코의 회원제 모델 | 숫자 이야기가 어려운 사람 | 사례 분석은 트레이닝에 불과하다
● 비즈니스 통찰 9 경쟁 전략론을 넘어서는 사고법

5장 | 비즈니스 모델 연구실 : 유니클로부터 라인까지
다시 모인 프로젝트 팀 | 유니클로의 제조형 소매업(SPA) 모델 | 플라잉타이거 코펜하겐의 균일가 모델 | 잉크젯 프린터의 면도날 모델 | 네스카페 바리스타의 면도날 모델 | 구글의 삼자 간 시장 모델 | 드롭박스의 프리미엄(freemium) 모델 | 라인의 프리미엄 + 삼자 간 시장 모델 | 이익을 바라보는 시야가 트이다
● 비즈니스 통찰 10 이익 모델의 변화

6장 | 플랜 B : 역경 속에서 빛을 발하는 기사회생의 비책
광고 선전비를 쓸 수 없다 | 기존의 자산을 최대한 활용한다 | 돈을 들이지 않는 마케팅 | 자급자족은 회계의 기본 | 모멘텀이 실패하는 악몽| 획기적인 모델은 최악의 상황에서 탄생한다
● 비즈니스 통찰 11 비즈니스 모델의 현장 검증

7장 | 이익 혁신 : 기업의 목표와 고객의 목표를 일치시켜라
과잉만족 이론 | 고객의 활동 체인 | 솔루션 커버리지 | 과금 커버리지 | 스타워즈가 찾아낸 솔루션의 진공지대 | 플레이스테이션과 닌텐도가 직면한 도전 | 과금 포인트가 없는 게임 | 포켓몬 모델의 비밀 | 탈품절의 비즈니스 모델
● 비즈니스 통찰 12 데모션 효과

8장 | 비즈니스 모델 창조 : 솔루션을 제공하고 가치를 보증하라
고객은 망설인다 | 모멘텀이라는 제품 | 비즈니스 모델 커버리지 | 제품 밖에서 가치를 공유하는 솔루션 | 서비스가 따라오는 제품 | 고민연구소와 고객 데이터 관리 | 어떻게 대체 솔루션과 차별화할 것인가 | 절대로 좌절하지 않는 헬스클럽 | 가치를 올바르게 전달할 판매 채널 | 가치를 보증하라| 현대차와 DeNA 베이스타스의 가치 보증 | 광고 선전비로 생각하면 오히려 저렴하다 | 모멘텀 모델 완성
● 비즈니스 통찰 13 가치 보증의 유효성

9장 | 모멘텀의 시작 : 비즈니스 모델에 끝은 없다
최종 프레젠테이션 | 레오리아스의 문제점 진단 | 트렌드만 따르는 전략의 한계 | 이익의 이면에는 솔루션이 있다 | 미해결된 용건에 지속적으로 솔루션을 제공한다 | 도전자의 모델이 탄생하다

에필로그 | 셰이프업 연구소 : 바쁜 여성을 응원하는 플랫폼
프로젝트 모멘텀 | 모델을 바꿔야 했던 근본적인 이유 | 하이브리드 프레임의 근원 | 용감한 사람들의 연회

해설 하이브리드 프레임 | 미해결 용건의 가시화, 활동 체인 | 커버리지 툴 활용
참고문헌