리더의 기술 -세계 상위 1% 리더는 어떻게 성과를 이끌어내는가-

▣ 출판사서평

“리더의 말은 왜 전해지지 않는가?”
세계 기업 유수의 1만 리더에게 조직 혁신의 답을 던져준
NO.1 혁신 컨설턴트가 최초로 공개하는 ‘비전 실천 기법’이 여기 있다!

새로운 경영 비전이 발표되고 리더는 고민에 빠진다. 조직 현장에 회사의 비전을 어떻게 전달할 것인가? 리더의 말은 왜 현장에, 직원들에게 전달되지 않는가? 팀은 결속력이 없고, 프로젝트 멤버는 생각처럼 움직여 주지 않는 등의 문제가 있지는 않은가?

리더의 역량과 열정은 항상 시험을 받는다. 기업 최전선에서 혼자 악전고투하는 리더, 말이 전해지지 않는 조직, 성과로 이어지지 않는 노력… 그렇게 리더는 자신을, 조직을, 비전을 의심하게 된다. 리더는 왜 고독한 존재가 되는가?

책 《리더의 기술》에 그 답이 있다. 세계 기업 유수의 1만 리더에게 오랜 시간 절대적 신뢰를 얻어온 최고의 컨설팅을 담아낸 《리더의 기술》은 흩어져 있는 현장을 하나로 모아, 어느 시대 어떤 조직에서나 직면하고 있는 혁신 과제를 돌파하고 조직의 성과 향상을 이루게 하는 체계적인 방법론으로써 하나의 해답을 제시한다.

이제는 필요할 때 필요한 사람과 만나 그 자리에서 결정하고 행동해야 하는 시대다.
혁신을 낳는 조직으로 이끄는 리더의 기술이야말로 비전 실현의 핵심 키(key)다!

그 어떤 시대보다 더 조직의 힘이 중요해졌다. 조직 구성원 개개인의 결정과 리드(lead)하는 역량이 커져감에 따라 이를 아우르는 리더의 비전은 더욱더 분명한 실현가능성을 보여주어야 되는 시대가 된 것이다.

이런 맥락에서 리더의 비전이 전달되지 않는 가장 큰 이유는 바로 리더가 조직이 비전 실현에 대해 확신하는가를 확인하지 않기 때문이라고 할 수 있다. 실제 대다수의 리더는 비전을 전달하는 것만을 자신의 일로 여긴다. 이때 간과하고 있는 핵심은 전달된 비전이 조직에게 실현가능성을 보였는가에 대한 문제다. 비전 실현에 대해 확신하는 조직과 확신하지 않는 조직의 성과는 극명하게 다르다. 비전 실현을 확신하는 조직에서는 ‘혁신’이 일어나고, 확신하지 않는 조직은 ‘분열’이 발생한다.

지난 30년 간 비전은 단지 방향성으르 제시하는 개념이었을 뿐, 기업 내에서 실제 업무로 이어지는 일은 아주 드물었다.
하지만 앞으로 요구되는 비전은 다르다. 이제 비전은 ‘실천의 말’이 되고 리더 한 사람 한 사람은 직접 ‘실천하는 모습’을 보여야 하는 시대가 되었다.
비전을 구성원의 공동 목표로 만들려면 어떻게 해야 할까? 대화 기법 이외에 진정한 신뢰관계를 구축하는 방법은 없을까? 도전하는 팀으로 거듭나려면 무엇부터 시작해야 할까? 이런 고민을 안고 있는 독자라면 단결되지 않는 조직을 하나로 묶어 경영이념과 비전을 통해 조직을 이끌어가는 방법을 제시하는 바인딩 어프로치가 조직의 성과 향상을 이끄는 데 도움이 될 것이다.
_서문 중에서

리더십의 세계적 권위자이자 베스트셀러 《제5경영》의 저자인 핀터 센게Peter M. Senge 교수는 일찍이 이런 말을 했다.

“최고의 리더는 ‘공유비전’을 제시함으로써 조직구성원들의 동기화를 극대확할 수 있는 리더다.”

피터 센게 교수는 특히 비전이 사라지는 이유에 대해 ‘실현이 어려워 보여 의욕을 잃는다’, ‘희망과 확신이 생기지 않아 열정이 식는다’, ‘형식적인 비전 탓에 구성원 간의 대화와 관계의 질이 손상된다’ 등을 언급하며 ‘공유 비전’이 갖는 힘은 표면적인 의미 이상으로 조직 구성원 간에 결속력을 드높인다고 밝혔다.

이러한 ‘공유 비전’에 있어서 핵심은 ‘리더’다. 조직 구성원은 회사가 던진 비전을 리더를 통해 보고 듣는다. 중요한 것은 그와 동시에 리더의 말에서, 행동에서, 결정에서 비전의 실현가능성을 파악한다는 점이다. 그렇기 때문에 리더에게는 ‘기술’이 필요하다. 흩어져 제각기 비전을 바라보고 있는 조직 구성원에게 실천 비전에 대한 중지(衆志)를 모아 비전의 실현가능성에 대한 확신을 주고 실제 업무가 비전이라는 목표와 맞물려 움직일 수 있도록 이끌어 나감으로써 궁극적으로는 비전 실현이라는 성과에 도달하는 핵심 키(key)는 바로 리더의 힘, 리더의 기술에 있는 것이다.

휴렛팩커드(HP), 일본생산성본부, 아사히 맥주, 세키스이 화학 …
20년 간 글로벌기업과 공기업 현장으로부터 재의뢰율 90%를 기록한 조직 혁신 솔루션 ‘바인딩 어프로치’

저자 오기사카 데쓰오는 일본에서 손꼽히는 조직 혁신 컨설턴트로, 20년간 글로벌기업 및 공기업을 대상으로 한 컨설팅에서 재의뢰율 90퍼센트라는 경이적인 기록을 남겼다. 그의 컨설팅에는 서양의 조직개발 이론에서는 제시되지 않는, 아시아권 문화의 강점이라고 할 수 있는 ‘결속력’을 접목시켜 조직의 힘을 극대화시키는 데 특징이 있다.

대개의 조직 혁신을 위한 컨설팅은 서양의 조직개발 이론에 기반을 두고 있기 때문에 개개인의 행동과 관념 변화에 초점이 맞춰져 있어 조직 전체적으로 그 변화가 지속되지 못하는 문제가 있다. 그로 인해 조직 구성원 간에 결속력 또한 자연스럽게 응집되지 못한 채 흩어지고 마는 것이다. 다년간 컨설팅 현장에서 이러한 약점이 초래하는 결과와 한계를 목도한 저자는 마침내 조직의 커뮤니케이션과 결속력에서 그 장벽을 부술 답을 찾게 된다,

실제 기업 현장에서 적용해 백퍼센트의 효과를 본 저자의 솔루션은 바로 ‘바인딩 어프로치(Binding Approach)’ 기법이다. 바인딩 어프로치의 프로세스를 간략히 살펴보면 다음과 같다.

가장 먼저 회사가 제시한 비전에서 각 조직의 실천 비전을 가설정하고 업무에서 ‘하지 않을 것’을 정해 최우선적으로, 그리고 꼭 해야 할 것을 분명히 인지한다. 그리고 조직 구성원이 한 데 모여 조직이 구현할 수 있는 비전을 조직의 말로 바꾸어 최종 결정하고, 모두가 동의한 조직의 비전은 바인딩 카드에 기록하여 업무 상 결정에 있어 기준이 되도록 한다. 비전 달성을 위한 업무에 있어서는 일곱 가지의 역할을 정해 협력 포메이션을 구축해 장?단기적인 측면에서 공고함을 유지할 수 있도록 조직 결속력을 높이고, 마지막 단계이자 가장 중요한 과정으로 조직의 성과에 대한 반성 회의를 리더의 책임과 인정의 말로써 시작해 객관적으로 받아들이는 자리를 마련하는 것이다.

모든 과정에서 리더와 조직이 함께 움직이는 것이 중요하다. 이와 같이 바인딩 어프로치 프로세스는 혼자 실현할 수 없는 비전을 실제 성과로 만들어 내기 위해 조직의 결속력을 높이도록 리더와 조직의 커뮤니케이션의 거리를 가깝게 묶어주는 조직 혁신 솔루션으로써, 실제 휴렛팩커드(HP), 일본생산성본부, 아사히 맥주, 세키스이 화학 등 일본 최고의 상장기업 및 공기관으로부터 열광적인 반응과 신뢰를 얻어냈다.
조직 혁신에 관한 컨설팅은 과포화 수준이라고 할 수 있을 정도로 많고, 또 충분하리만큼 좋은 콘텐츠 역시 존재한다. 그렇기에 ‘재의뢰율 90퍼센트’라는 의미는 더욱 유의미하다. 그만큼 강한 신뢰를 얻은 최고의 컨설팅 핵심을 최초로 담아낸 책 《리더의 기술》은 현장에 있는 모든 리더로 하여금 비전 실현을 가로막는 문제를 해결해내면서 비전 실현에 대한 확신을 가지고 성과를 쌓아 혁신적인 결과를 실제로 일궈낼 수 있도록 하는 ‘결속력의 리더십’을 전하고 있다.

▣ 작가 소개

저자 : 오기사카 데쓰오
1963년 일본 도쿄에서 태어났으며 다마(多摩) 대학 대학원 경영정보학연구과에서 석사과정(MBA)을 수료하였다. 첫 직장인 경시청 근무 시 조직혁신 컨설턴트가 되겠다는 뜻을 품고 비즈니스를 바닥부터 배우기 위해 벤처 기업으로 이직하였다. 이직한 회사에서 신규 법인영업을 담당하여 전국 톱이라는 영업 실적을 올리며 고객 중심 조직 만들기를 연구하였다. 이후 히토쓰바시(一橋) 대학 야마시로 아키라 명예교수의 경영연구소로 적을 옮겨 프로젝트 매니저로서 OD(조직개발) 이론을 습득해 300여 곳의 일본 상장기업을 컨설팅하며 수양을 쌓았다.
1994년, 조직풍토개혁 컨설팅펌인 스콜라 컨설트의 창업 멤버로 참여하여 풍토개혁 넘버원 컨설턴트로서 활약 후 파트너에 취임하였다. 2007년에는 조직 결속력을 높이고 비전을 행동으로 바꿔주는 바인딩 어프로치를 선보이며 체인지아티스트를 창업하였다. 최근 2015년 다마 대학 대학원에서 논문 〈바인딩 어프로치를 통한 새로운 비전 실천 기법 창출〉을 발표하여 우수논문상을 받았다.
현재 (주)체인지아티스트(http://www.changeartist.jp/)의 대표 이사로서 강연, 퍼실리테이션, 컨설팅 활동을 하며 수많은 기업을... 지원하고 있다. 조직을 이끄는 방법을 포인트를 짚어 실전에 적용하기 쉽게 가르치는 것으로 정평이 나 있다.
저서로는 《결속력 강화서》, 《회사는 여기서부터 변화하기 시작했다》(공저) 등이 있다.

역자 : 정세영
대학에서 일본어를 전공한 후 일본계 기업에서 기술영업과 전략기획 업무를 하였다. 이후 디자인 회사로 적을 옮겨 경영을 총괄하며 국내 굴지 대기업 및 공기업과 사업을 추 작지만 탄탄한 회사로 성장시키는 데 이바지하였다.
책을 통해 다양한 삶의 지혜를 얻으며 책을 스승이자 친구로 여겨왔다. 지혜를 얻는 데 그치지 않고 많은 이들과 나누는 데 작은 보탬이 되고 싶다는 마음을 안고 ‘바른번역 글밥 아카데미’에서 출판번역과정을 수료하였다. 지금은 번역 작업과 좋은 책을 발굴하기 위한 기획 작업에 전념하고 있다.

▣ 주요 목차

들어가면서 비전은 조직과 개인의 성장을 돕는 ‘실천의 말’이어야 한다


제1장 리더의 말은 왜 전해지지 않는가
-사슬처럼 엮인 열 가지 비전 문제

안되는 게 어디 있어? 스타일의 사장이 취임하다 -수립의 문제
그 목표 수치를 누구더러 하라는 거야? -확신의 문제
사장의 지시라고 하면 무조건 수용한다? -전달의 문제
회사의 비전을 지금 당장 읊을 수 있습니까? -기억의 문제
비전은 슬로건일 뿐 아닙니까 -업무의 문제
현장 일선에서 터져 나온 불만 -도전의 문제
일회성 임기응변식 비전 프로젝트 -기준의 문제
비전은 달라졌으나 업무환경은 그대로 -지원의 문제
목표 미달은 비전의 문제인가 조직의 문제인가 -반성의 문제
사원이 느낀 회사 내부의 암묵적인 룰 -신뢰의 문제
열 가지 비전 문제의 순환 구조


제2장 리더의 패러다임은 바뀌어야 한다
-비전 문제를 넘어설 열 가지 해결책

실천하는 리더의 모습이 최고의 비전 공유다
회사의 일로만 치부되어서는 안 된다
누구나 자기 성장이 가능한 일을 하고 싶다
리더의 말보다 리더가 말하는 모습을 기억한다
경영 비전을 업무 비전으로 만드는 방식이 관건이다
직원이 도전을 두려워하는 세 가지 이유
결정과 결과를 책임지는 사람이 없다
리더도 직원도 결코 혼자 결과를 낼 수 없다
리더의 반성은 조직의 성과를 바꾼다
어떻게 하면 조직은 서로를 믿는가


제3장 리더의 말은 조직을 움직인다
-비전을 조직에 침투하는 열 가지 공식

리더의 말에서 비전이 보여야 한다
공유의, 공유에 의한, 공유를 위한 업무는 그만!
리더에게 묻는다 ‘비전이란 무엇인가?’
비전은 밥을 먹여주지 않는다?
조리가 없다는 말에 비전 실천의 힌트가 있다
조직에 비전을 전하는 세 가지 요령
독창이 아니라 협창이다
결속력이 갖는 힘
비전 실현의 답은 당신의 경험에 있다
리더에게 묻는다 ‘리더란 무엇인가?’


제4장 리더와 조직의 비전을 실현시키는 바인딩 어프로치
-6단계 비전 실천 프로세스

바인딩 어프로치의 탄생
조직 결속력을 강조한 바인딩 어프로치
1단계 ‘창조’: 실천 비전을 만드는 제7요소
2단계 ‘결단’: 하지 않을 것을 정한다
3단계 ‘중지(衆智)’: 비전은 발표가 아니라 제시해야 한다
4단계 ‘습관’: 비전을 시각화하라
5단계 ‘지원’: 조직 결속력을 강화하는 일곱 가지 역할
일곱 가지 역할을 구성하는 법
6단계 ‘반성’: 리더의 반성은 조직의 기백을 바꾼다
바인딩 어프로치는 일종의 운전 기술이다


제5장 비전 실현은 이렇게 완성된다
-바인딩 어프로치에 관한 열 가지 Q&A