아이디어를 사업으로 성공시키는 법 - 신사업으로 압도적인 실적을 올리는 9가지 법칙 -

아이디어를 성공 비즈니스로 만드는
기획, 실행, 확장법

다양한 노하우가 축적되어 있고 자금이나 인재 등 자원을 투입할 여력이 있는 큰 기업일수록 사회에 혁신을 일으킬 만한 신규 사업을 만들어내지 못한다. 오히려 자금력 없는 스타트업이 경쟁의 질서를 한순간에 뒤집으면서 업계 최정상으로 도약하는 순간이 많아지고 있다. 이는 곧 새로운 사업을 만드는 일에 있어서는 과거의 영광도, 기업의 역사도, 사업의 규모도 전혀 도움이 되지 않는다는 의미다. 사업 개발이 잘 되지 않는 대다수 기업에는 공통점이 있는데, 바로 의사결정 과정이 잘못되어있다는 점이다.
혹시 당신 회사는 계획을 짜는 데 지나치게 많은 시간을 들이고 있지 않은가? 처음 세웠던 계획을 수정하지 못하고 있는가? 시간을 들여 계획을 세우는 데 비해 마무리가 허술하지는 않은가? 사업 개발자도 경영진도 절실함이 없는가? 사업의 결과가 좋지 않은데도 철수를 결정하지 못하는가?
의사결정 과정이 잘못된 기업은 이런 증상을 보이며, 사실 상당수의 기업에서 이 증상이 발견된다. 자, 이제 당신의 회사를 되돌아보자. 신규 사업을 기획하고 추진했던 일들을 돌이켜보면 마음에 걸리는 부분이 있을 것이다. 신사업을 개발할 때는 이런 증상들에 빠지지 않도록 해주는 장치를 정교하게 짜야 한다.

- 시장을 파악하는 리본모델
실패의 덫에 빠지지 않고, 성공적인 성장 모델을 만들어내기 위해 리크루트는 특유의 기업문화를 조성했다. 잠재 수요와 공급 시장을 찾아내 그 중심을 잡는 역할을 추구하도록 ‘리본모델’을 만든 것이다. 리본모델은 자사인 리크루트만이 아닌 산업 구조 전체를 조감해 놓은 모델을 사용하여 비즈니스를 설계하는 방법이며, 이는 리크루트가 끊임없이 성장하고 있는 비결 중 하나다.
리본모델은 사업의 목적을 단순 매출 혹은 이익 추구로 한정하지 않는다. 리크루트는 전 직원들에게 사업이란 ‘다양한 이해관계자들이 안고 있는 불만이나 불안을 해소하기 위한 것’임을 강조하고 있다. 그리고 리본모델은 시장의 전체적인 상을 파악해서, 업계 구조를 변화시키면서 사람들의 불만을 해소하고 성장을 지속해 나가는 프레임워크다. 리본모델은 검토 대상이 되는 사업이 어느 정도의 잠재력을 가지고 있는지 파악하고, 사업 성공을 위해 클리어해야 할 조건들에는 무엇이 있는지 찾아내어 향후 나아갈 길을 탐색하기 위한 지도 등 여러 가지 목적으로 사용된다. 그리고 신입사원부터 경영간부에 이르기까지 각기 다른 부서와 역할을 가진 모든 임직원들이 리본모델에 대해 심도 있게 이해하고 일상적으로 활용하고 있다. 또한 이미 시작한 사업에도 리본모델을 적용하여 어떻게 하면 성공 가능성을 끌어올릴 수 있고 어떻게 하면 리본의 매듭(베스트 매칭)을 최대화할 수 있을지에 대해 수시로 집요하게 파헤친다.

3단계 9가지 방법
비즈니스를 설계해 확대 재생산하라

- 아이디어에 사업성이 있는가?
리크루트의 비즈니스 개발 구조는 리본모델의 구축에 따라 3단계로 나뉜다. 우선 무에서 유를 만들어내는 신규 사업 창출 단계인 ‘0→1’ 단계로 시작된다. 이 단계는 비즈니스의 씨앗을 발견하는 단계이며, 아직 이 세상에 존재하지 않는 모델을 창조해내는 단계다. 신규 사업 개발이라 하면 일반적으로 이 단계를 떠올리는데 결국은 신규 사업 아이디어 콘테스트 아닌가 하고 생각하는 독자들도 적지 않을 것이다. 신규 사업 콘테스트는 중요하지만, 그 배경이 되는 리크루트의 사상이나 운영 방법은 일반적인 방법과는 상당히 다르다. 특히 방법 ①인 ‘不 찾기’는 단순히 고객의 니즈를 탐색하는 것과 다르다. 不이 아직 누구도 발견하지 못한 것인가, 그로 인해 업계 구조와 사회가 바뀔 정도의 임팩트가 있는가, 또 수익은 어디에서 얻게 되는가 하는 문제까지 깊이 파고들어 검토하는 것을 중요하게 여기는 것이 ‘不 찾기’다.

1단계: 0→1 - 세상의 不을 아이디어로
방법 ① 不 찾기: 신규 사업의 기점이 되는 ‘不’을 찾아낸다.
방법 ② 테스트 마케팅: 발견한 ‘不’이 비즈니스로서 성립 가능한지 분석한다.
방법 ③ New RING: 아이디어를 사업으로 키워내는 서포트

- 사업을 성립하는 승리요건을 찾았는가?
다음으로는 비즈니스의 씨앗을 단순한 하나의 아이디어 상태에서 사업으로 성장시키는 ‘1→10’ 단계이다. ‘1→10’ 단계의 전반부에서는 사업의 가치를 정의하고 승리요건을 찾아낸다. 리크루트의 신규 사업 개발이 가진 압도적인 강점은 ‘1→10’ 단계의 전반부인 2단계에서 ‘승리요건’을 찾아내는 부분에 있다. 이는 타당성 조사(Feasibility Study)를 실시함으로써 사업을 단숨에 확대하기 위한 시스템을 구축하는 단계다. ‘적자가 아니라면 OK’라는 안일한 기준을 가지고서는 신규 사업을 벌이는 의미가 없다. 희망적인 관측에서 그칠 것이 아니라 ‘돈이 누구의 지갑에서 나오며, 또 어디에 쓰이는 지출을 대체하는 것인가’하는 수준까지 철저히 분석하고 고려해야 한다.

2단계: 1→10 전반 - 승리요건을 찾아낸다
방법 ④ 모네타이즈(Monetize) 설계: 압도적인 수익을 획득하기 위한 모델을 설계
방법 ⑤ 가치 KPI: 사업 성공으로 이어질 행동 및 지표를 발견하고 특정한다.
방법 ⑥ 순환도: PDS 사이클을 빠르게 순환시키면서 승리요건을 탐색하는 방법

- 사업을 확대 재생산하는 시스템이 있는가?
‘1→10’ 단계의 후반부 단계에서는 사업을 실행에 옮겨 폭발적인 확대 재생산으로 이어지도록 한다. 아무리 큰 성공을 거둔 기업과 사업일지라도 언젠가는 쇠퇴의 순간이 반드시 찾아온다. 그 징조를 신속하게 포착하여 아직 늦지 않았을 때 다음 비즈니스 모델을 미리 진화시켜두었는지 여부가 생존의 열쇠가 된다. 또한 변혁은 스피드가 생명이다. 전 구성원이 자율적으로 스피디하게 일할 수 있는 조직능력을 평소에 길러두어야 한다.

3단계: 1→10 후반 - 폭발적인 확대 재생산
방법 ⑦ 가치 매니지먼트: 찾아낸 가치 KPI에 기초하여 사업을 확장하기 위한 매니지먼트
방법 ⑧ 모델링과 지식 공유: 가치 매니지먼트를 실천하기 위한 행동을 하나의 모델로 구현하여 이를 공유한다.
방법 ⑨ 작은 S자의 반복: 현장에서 포착한 성공의 징조들을 수렴하는 시스템

“당신은 어떻게 할 것인가?”
자율과 신사업을 육성하는 기업 문화가 있는가

그렇다면 경영진은 무엇을 해야 할까. 신규 사업 개발은 하향식(Top-Down)으로는 성공하기 힘들다. 하향식으로 만들어진 사업은 도중에 좌절되는 경우가 많다. 상향식으로 신규 사업을 육성하기 위한 사업지원 시스템, 그리고 아이디어의 제안을 칭찬하고 장려하는 문화와 시스템 구축이 필수적이다. 그렇지만 그저 직원들 마음대로 하도록 내버려두는 것이 상향식(Bottom-Up) 경영은 아니라는 사실 역시 알아야 한다.
개인의 존중은 자유 방임과는 다르다. “당신은 어떻게 했으면 좋겠어요?” 리크루트에서는 신입사원이든 입사 10년차든 상관없이 선배나 상사에게 업무상담을 했을 때 절대로 답을 듣는 법이 없다. 대신 위와 같은 질문을 듣게 된다. 아무리 고민하고 헤매고 있더라도 끝까지 ‘당신 생각은 어떠한가’라는 질문에 대한 답변을 요구받는다. 이 질문의 배경에는 리크루트의 ‘개인 존중’이라는 문화가 있다. 개인 존중은 직원들의 의지와 동기를 소중히 여긴다든지 가치관이 달라도 서로를 존중한다든지 하는 그런 만만한 것이 아니다.
‘당신은 어떻게 할 것인가’라는 질문에 대한 나름의 답을 찾아가면서 스스로의 생각에 따라 행동하는 것이 리크루트에서 말하는 ‘개인 존중’이다. ‘자율’이 하나의 기업 문화로 정착된 것이다. 아이디어를 사업으로 성공시키려면 경영진은 언제나 직원들의 사기를 북돋아주고 끊임없이 자극을 주면서도 절대로 무리하게 강요하거나 필요 이상으로 참견하지 말아야 한다. 또한 새로운 아이디어를 만들고 도전하는 직원의 행동을 칭찬하는 기업풍토를 조성해야 한다.
당신의 조직, 당신의 회사는 구성원 모두가 스스로의 의지로 같은 방향을 향해 나아가고 있는가? 그리고 그곳을 향해 실패를 두려워하지 않고 기꺼이 시행착오를 거듭하며 걸음을 내딛고 있는가?

저 : 스기타 히로아키

杉田浩章
보스턴컨설팅그룹(BCG) 일본 대표 겸 시니어 파트너. 1994년 BCG 입사 이후 수많은 일본 및 글로벌 대기업을 상대로 디지털 트랜스포메이션 전략, 글로벌 시장 진출 전략, 경영 개혁, 마케팅 전략, 조직 및 인사 개혁, 그룹 사업 포트폴리오 관리 등에 대해 컨설팅을 해왔다. 그가 자문한 곳은 소비재, 자동차, 미디어, IT, 산업재 업종 기업이 많다. BCG Worldwide Consumer Practice Group (소비재/유통 산업 분과)의 핵심 멤버이기도 하다.
도쿄공업대학 공학부를 졸업하고 게이오대학에서 경영학 석사(MBA) 학위를 받았다. BCG 입사 전 주식회사 일본교통공사(JTB)에서 일했다. 지은 책으로 《보스턴컨설팅그룹의 영업 테크닉》이 있으며, 번역?감수한 책으로 《왜 비싸도 사게 되는가》《왜 가격을 낮춰도 안 팔리는가》가 있다.

역 : 보스턴컨설팅그룹 서울사무소

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 세계적인 경영 전략 컨설팅사로, 1963년 설립된 이래 최초로 ‘전략’개념을 경영에 도입했다. 전 세계 50개국 90개 이상의 사무소에서 16,000여 명의 스태프가 활약 중이다. 풍부한 지적 네트워크와 전문성을 바탕으로 금융, 산업재, 소비재, 유통, 정보통신 및 IT 등 각 산업의 선도기업이 경쟁우위를 확보할 수 있도록 최적의 자문을 하고 있다.

1994년 개소한 BCG 서울사무소는 매년 연 평균 20% 이상 지속적으로 성장하고 있다. 국내 선도 대기업 및 금융기관, 정부기관, 글로벌 유수 기업과 다양한 프로젝트를 수행했다. 산업 경력이 있는 전문가와 세계 유수의 MBA, PhD 학위를 가진 국내 및 해외 출신 컨설턴트 200여 명이 균형 잡힌 시각으로 기업의 파트너가 되어 컨설팅을 제공하고 있다.