나는 팀장이다 - 현실 팀장의 일상 리더십 -

이 시대 모든 조직의 팀장을 위한, 사례 중심의 문제 해결법
 현장 중심의 8개의 파트, 47가지 상황별 팀장 맞춤형 리더십

 현장 경험이 풍부한 9명의 리더십 전문가들(나인팀2기)의 혜안이 담긴 문제 해결법

'조직에서 리더는 왜 중요한가? 도대체 리더십이 무엇이기에 사람들은 리더십에 집중하는가?' 리더십에 대한 정의를 내린다면 모든 학자, 리더들 마다 정의가 다를 정도로 다양하게 나옵니다. 그중에서 세계의 모든 리더십 논문을 정리하는 학자로 유명한 게리 유클(Gary Yukl)은 "리더십이란 무엇을 해야 하고 그것을 어떻게 할 것인가를 이해하고 합의하도록 타인에게 영향을 미치는 과정이며, 공유된 목표를 달성하기 위해 개인 및 집합적 노력을 촉진하는 과정이다."라고 말합니다. 그만큼 리더인 팀장은 자신이 무엇을 해야 할지 알아야 하며, 공유된 목표를 목표를 달성하기 위해 긍정적인 영향력을 미치는 것이 중요합니다. 조직에서 일어나는 수많은 문제에 직면하며 결국 스스로 문제를 해결해야 하기 때문입니다.
이 책의 저자들은 '어떤 이론을 소개하느냐가 아니라 어떻게 철저하게 현장 중심의 리더십을 담아내는가'를 고민하였습니다. 특히 팀장, 이제 막 팀장이 된 이들이 이 책을 읽고 무릎을 '탁' 치는 혜안을 갖길 바랐습니다. 단지 9명 저자들의 생각을 써 내려가는 것이 아니라 그들이 팀장이었을 때, 다른 조직의 팀장들과 함께 교육했을 때 나왔던 수많은 문제에 대해 다루기에, 독자들에게 요긴한 문제 해결책을 담고자 노력했습니다.
저자들은 각기 다른 특성과 커리어를 가졌지만 1년간 매달 격주 미팅을 통해 치열하게 고민하면서 '우리나라의 다양한 조직 내 팀장들이 정말 원하는 것, 그들에게 필요한 것들'을 찾아내어 사례를 도출해 내고 해결책을 제시했습니다. 어쩌면 책에 나와 있는 수많은 학자와 현장의 선배들이 경험한 솔루션들은 리더로서, 팀장으로서 방황하고 힘들어할 때 사이다 같은 시원함을 줄 수 있을 것입니다.
스스로가 낀 세대이면서 리더십 분야의 교수, 강사, 현직 리더들이 제시하는 다양한 상황들을 살펴보세요. 그러면 바람직한 방향으로 풀렸던 사례를 통해 당신이 처한 현실과 비교해본다면 자신만의 훌륭한 리더십을 끌어낼 수 있을 것입니다.
어려운 리더십 이론이나 외국 글로벌 기업의 사례를 통해 일반적인 이론을 검증하지는 않았습니다. 하지만 군데군데 상황과 솔루션을 아우를 수 있는 이론을 추가하여 리더십 전반에 대해 충분히 학습할 수 있습니다. 더불어 당신이 공감할 만한 상황을 스스로 머릿속에 그려 넣고 참고하여 최적의 리더십을 발휘할 수 있도록 돕고자 합니다.

어떤 조직에서든지 통하는 테마 별, 상황 별 엄선한 사례를 통해 방향 제시

 이 책은 총 8개의 파트 47개의 사례로 구성되어 있습니다. 첫 번째는 '나는 (성장을 돕는) 팀장이다' 파트로 리더로서 직원들이 성장할 수 있도록 돕는 소통과 관계 코칭의 다양한 사례들이 나와 있습니다.
두 번째는 '나는 (효율을 높이는) 팀장이다' 파트로 성과를 내는 업무 코칭입니다. 팀원의 성과를 낼 수 있도록 돕는 코칭 사례와 해결책이 담겨 있습니다.
세 번째는 '나는 (성과를 책임지는) 팀장이다' 파트로 공유된 성과 목표를 달성하도록 능동적으로 직무를 수행하게 하는 성과관리입니다. 목표 달성하기 위해 성과를 관리하는 방법에 관해서 구체적인 사례를 확인할 수 있습니다.
네 번째는 '나는 (공정한) 팀장이다' 파트로 팀원의 다양한 상황, 요구에 대처하는 실제 성과평가입니다. 성과평가를 공정하고 효과적으로 할 수 있는 솔루션을 확인할 수 있습니다.
다섯 번째는 '나는 (협업하는) 팀장이다' 파트로 문제 해결을 위한 협업(컬레버레이션)의 기술입니다. 최근에 조직에서 가장 중요한 이슈 중의 하나인 협업에 관한 다양한 사례와 솔루션이 있습니다.
여섯 번째는 '나는 (권한을 위임하는) 팀장이다' 파트로 팀원들을 스스로 일하게 하는 임파워먼트입니다. 리더로서 권한 위임을 언제 어떻게 해야 하는지에 대한 방법론을 실질적인 사례로 확인할 수 있습니다.
일곱 번째는 '나는 (워크스마트하는) 팀장이다' 파트로 업무의 효율과 개인 성과를 좌지우지하는 보고 및 회의의 효과적인 기법입니다. 주 52시간 시대를 맞아 조직에서 실제 시간관리를 잘할 수 있는 워크스마트를 실행하기 위해서는 리더의 역할이 중요합니다. 보고하거나 회의를 어떻게 하느냐에 따라 효과적인 시간 관리를 할 수 있습니다.
여덟 번째는 '나는 (정공법을 택하는) 팀장이다' 파트로 조직이라는 인간관계 내에서 필연적으로 발생하는 사내 정치 대처법입니다. 어떻게 슬기롭게 사내 정치를 해야 하는지, 어려움에 닥쳤을 때 현명하게 극복할 방법을 담았습니다.

일이 우선인 상사와 내가 우선인 부하 사이의 팀장을 위한 맞춤형 브릿지 리더십

 팀장은 회사 내에서 크고 작은 조직을 맡으면서 다양한 문제 상황에 직면하고 이를 해결하기 위해 팀원들과 같이 업무를 수행하고 있습니다. 업무의 종류와 난이도의 경중은 저마다 각기 다르며 고려해야 하는 부분도 다릅니다. 하지만 정작 머리를 온통 하얗게 만들어 버리는 문제는 한 가지로 점철될 수 있습니다. 바로 사람입니다.
사전적 의미의 리더십(Leadership)이란 '무리를 다스리거나 이끌어 가는 지도자로서 능력'입니다. 이는 단독으로 쓰이기보다는 앞에 다양한 수식어가 붙어 쓰이게 됩니다. 혁신주도형 리더십, 카리스마적 리더십, 윤리적 리더십, 코칭 리더십, 셀프 리더십 등이 그 예입니다. 다양한 수식어들이 있지만 잘 살펴보면 모두 사람과의 관계를 기반으로 정의하고 있음을 알고 있습니다. 결국 팀장의 리더십이란 '팀원과 상사 사이에서 이끎(Leading)과 이끌림(Following)을 조화롭게 하는 능력이라고 할 수 있습니다. 단지 그 대상의 성격이나 그들이 가지고 있는 가치관이 예전과 달리 서로 아주 달라서 더 고달파졌을 뿐입니다.
낀 세대. 어찌 보면 이 말은 이리 치이고 저리 치이는 팀장이 자신의 답답함을 자조적으로 표현한 말일 수 있습니다. 하지만 우리 시대, 팀장들이 처해 있는 상황을 긍정적으로 바라보면 낀 세대가 아닌 연결 세대라고 볼 수 있습니다. 세대를 연결하는 브릿지 리더십이야말로 어찌 보면 지금 가장 필요한 상황입니다. 이 책은 바로 이러한 브릿지 리더십을 발휘해야 하는 이 시대의 모든 팀장을 위한 가장 실질적인 리더십 조언서가 될 것입니다.

박진한

James, IS&I Co. FM 대학 학장
'아무리 세상이 바뀌더라도 그 중심은 사람이고 모든 사람은 현명하다'라는 신념을 갖고 있습니다. 그리고 실천하려고 노력하고 있습니다. 30년 가까이 LG그룹에 근무하면서, 20여년 가까이 HR업무를 수행하고 있습니다.

유경철
Peter, 소통과 공감 대표, 《완벽한 소통법》, 《문제해결자》, 《피터드러커의 인재경영 현실로 리트윗하다》, 《NLP로 신념 체계 바꾸기(번역)》 저자
사람들의 변화와 성장을 돕는 작가이자 기업교육 강사로, 기업과 공공기관에서 리더십과 커뮤니케이션(소통과 협업) 분야 강의를 하며 저술 활동을 하고 있습니다. 코오롱베니트 인재개발팀, 한국능률협회컨설팅(KMAC), PSI컨설팅 등에서 근무했으며, 2015년 한국HRD 명강사 대상 수상, HR월간지 인재경영 '2020년 기업교육명강사'에 선정되었습니다.

나영주
Veronica, ㈜이지바이오 HRD 부문 팀장
국내 생물자원 전문기업 이지바이오에 신입사원으로 입사하여 20년간 근무했습니다. 영업마케팅, 신사업, 인사부문을 거쳐, HRD 부문의 경험을 가지고 있습니다. 현재는 조직의 리더로 자존감을 회복하고 리더십을 제대로 발휘할 수 있도록 돕고 있으며, 탁월한 리더십 코치와 파트너로 행복한 성장을 꿈꾸고 도전 중입니다.

정경희
Benjamin, 경영학 박사, 엑설런스컨설팅 대표, 리더십 퍼실리테이터 & 성과 코치
숭실대학교 일반대학원에서 경영학 박사(기업가 정신과 리더십)를 취득하고 다수의 조직에서 리더십 및 성과관리 강의와 퍼실리테이터로 활동하고 있습니다. 현재 SK하이닉스 우수FM 현장관리자 리더십 전문 과정(10개월 160시간) 퍼실리테이팅과 그룹코칭을 진행 중입니다.

서인수
Noah, 프랙티스디자인랩 대표, 리더십 퍼실리테이터& 리더십 프랙티스 디자이너
성공커뮤니케이션 대표이사, (주)SC컨설팅 대표이사, (주)임팩트그룹코리아 HRD사업본부장을 역임했으며, 아주대학교 경영대학원에서 경영학 석사(인사조직MBA)를 마쳤습니다. 현재 리더들이 변화에 대한 동기를 갖고 실제적인 성과행동을 개발할 수 있도록 컨설턴트와 강의, 그룹 코칭을 하고 있습니다.

박해룡
LG에서 직장생활을 시작해 한솔을 거쳐, 아더앤더슨과 딜로이트컨설팅을 포함해 10년간 경영컨설턴트로 활동했습니다. LS산전㈜ 인사 총괄 임원(상무/CHO)으로 8년 4개월간 재직하며 사원들과 소통을 위해 노력하였으며, 현재 LS산전의 자문역으로 역할을 하고 있습니다.

고려대 통계학과(경제학 부전공)을 전공하고, 고려대 경영학 석사를 취득하였으며, 직장 생활 중에 경영지도사(인사관리), 채용면접관, MBTI 코치 자격을 획득하였습니다. 고려대 정책대학원, 고려대 언론대학원, 연세대 언론대학원, 고려대 일민글로벌리더십 과정 등 최고위 과정을 수료하였습니다.

삼성, LG, 현대차, SK, LS, 한화, KT 그룹의 계열사와 KB, 우리은행, 중앙일보 및 중견 기업을 대상으로 인사 조직 컨설팅 경험을 보유하고 있으며, 경기도, 우정사업본부, 예탁결제원, 한국환경공단, 한국연구재단, 한국소비자원, 부산교통공사 등 공기업을 대상으로 조직/인사 컨설팅 경험을 하였습니다. 기업체 및 정부조직과 한국생산성본부(KPC), 전경련 국제경영원(IMI), 한국인사관리협회, 대학교(서울대, 고대, KAIST, 고대, 한양대, 부산대 등)에서 500여 차례 강연을 하였습니다.

현재 ‘소화(소통과 화합)’가 잘 되는 조직문화, ‘현장 중심으로 문제를 풀 수 있다’는 신념으로 한국액션러닝협회 회장직을 맡아 ‘Digital Transformation’에 맞는 ‘액션러닝(action learning)’의 발전을 위해 뛰고 있으며, 인사(HR) 컨설팅 전문 법인인 The HR 컨설팅㈜ 대표로 저술, 강의, 경영자문을 하고 있습니다. 그리고 블라인드(blind) 면접 중심으로 ‘바른채용’에 대해 연구하며, 외부 전문 면접위원으로 참가하고 리더급(임원, 조직장) 승진 후보를 대상으로 역량 평가 전문가(assessor)로도 활동 중입니다.

백신영
Sienna, HRD아트컨설팅 대표, 커뮤니케이션 스페셜리스트, 비즈니스 코치, CS전문가
20년째 HRD업계에서 강의와 컨설팅으로 개인과 조직의 더 나은 내일을 위해 돕고 있는 성장도우미입니다. 코칭리더십과 커뮤니케이션, CS, 강사양성과정, 행동.심리 진단분석 등 다양한 분야 강의를 하며 아마추어 뮤지컬 배우로서 강연콘서트 기획 활동도 하고 있습니다.

김우재
Kay , 신재생에너지 디벨로퍼
현대건설에서 11년간 다양한 업무를 경험했습니다. 이후 엑스퍼트컨설팅에서 리더십개발팀장으로 국내 대기업, 대학병원, 국립대 등에서 다양한 리더십 프로젝트를 수행했습니다. 고민하는 리더를 위한 콘텐츠 생산을 평생의 업으로 생각하고, 끊임없이 도전하고 있습니다.

이재형
Bruce, 농협대학교 교수, 경영학 박사, 《완전한 리더십》, 《나는 인정받는 팀장이고 싶다(공저)》 저자
삼성, SK, 농협중앙회, 농협은행에서 약 17년간 조직 생활을 하였고, 2012년 9월부터는 전문대학인 농협대학교의 전임교수로 임용되어 대학 강단에서 HR과 리더십을 가르치고 있습니다. 대기업과 공공부문의 인사/교육 담당으로 두루 경험한 현업 지식에 경영학 박사, 대학 교수가 되어 배우고 익힌 리더십 이론을 접목시키고자 노력해 왔습니다. 꾸준히 저작 활동도 하고 있습니다.

Prologue 혼란의 시대, 팀장의 리더십을 응원합니다 004
저자 서문 9명의 저자들 소개와 각자가 전하는 한 마디 제언 008

PART 1
나는 (팀원의 성장을 돕는) 팀장이다
 밀레니얼과 Z세대, 그들을 효과적으로 다루는 방법022
유능하지만 협업에 서투른 팀원을 리드하는 법 027
팀장보다 연차가 높고 나이가 많은 팀원과 함께 하는 방법 033
다른 팀원들의 의욕을 뺏는 에너지 뱀파이어를 다루는 방법 038
반대를 일삼는 적 같은 팀원을 아군으로 만드는 방법 043
개인의 가치가 중요한 MZ 세대를 제대로 이끄는 법 049

PART 2
나는 (효율을 높이는) 팀장이다
 일의 원칙과 융통성 이에서 팀원의 신뢰를 얻는 법 056
누군가는 반드시 해야 하는 일을 지시하는 법 062
팀장을 건너뛰고 상위 리더에게 보고하는 팀원 관리하는 방법 070
딱 시키는 일만 하는 팀원을 관리하는 방법 076
연차만 높고 역량은 따라가지 못하는 팀원을 관리하는 방법 081
팀장의 권위에 무례하게 도전하는 성과 높은 팀원을 관리하는 방법 086

PART 3
나는 (성과를 책임지는) 팀장이다
 성과 관리의 첫 단추인 목표 설정을 잘하는 법 094
팀원의 성과 코칭을 위한 효과적인 모니터링 방법 100
목표 달성과 팀원 성장을 지원하는 실용적인 피드백 방법 104
더 높은 성과를 끌어내는 인정과 칭찬 법 111
성과를 잘 내지 못하는 팀원의 개선 피드백 방법 116
팀원의 성과 평가를 공정하고 투명하게 하는 법 122
실적이나 경력관리에 관심이 없는 팀원의 평가 면담법 126
평가에 동의하지 않거나 감정적인 팀원의 평가 면담법 130

PART 4
나는 (공정한) 팀장이다
 승진에 대해 예민한 팀원을 현명하게 이끄는 법 138
추가 과업으로 인해 본업을 수행하지 못한 팀원 평가 법 141
수치화하기 어려운 정성 지표 평가 기준을 만드는 법 145
직급별 업무난이도에 따른 평가 기준을 설정하는 법 149
 MBO를 조정해 달라는 팀원을 대처하는 방법 153
팀원과 평가에 대한 눈높이가 다를 때 대처하는 방법 157

PART 5
나는 (협업하는) 팀장이다
 밀레니얼과 Z 세대, 그들을 효과적으로 다루는 법 194
성과를 내는 팀장의 역할과 업무를 나누는 방법 201
진상 고객을 서툴게 대하는 팀원에 대한 성장지원 방법 208
업무능력 부족과 같은 팀원들의 문제를 해결하는 방법 214
사소한 문제까지 해결을 원하는 MZ 세대 팀원을 이끄는 법 220
일의 목적과 의미, 배경 설명까지 묻는 팀원을 지원하는 방법 224

PART 6
나는 (권한을 위임하는) 팀장이다
 밀레니얼과 Z 세대, 그들을 효과적으로 다루는 법 194
성과를 내는 팀장의 역할과 팀원들과 업무를 나누는 방법 201
진상 고객을 서툴게 대하는 팀원에 대한 성장지원 방법 208
업무능력 부족 등과 같은 팀원들의 문제를 해결하는 방법 214
사소한 문제까지 해결을 원하는 MZ 세대 팀원을 이끄는 법 220
일의 목적과 의미, 배경 설명까지 묻는 팀원을 지원하는 방법 224

PART 7
나는 (워크스마트하는) 팀장이다
 의견도 없이 보고하는 팀원을 주도적으로 만드는 방법 232
업무를 자기 생각대로만 하는 팀원 관리하는 방법 238
상사를 설득하기 위한 효과적인 보고 법 243
침묵으로 일관하는 팀원의 의견을 끌어내는 방법 248
상사의 모호한 지시를 구체화하는 법 254

PART 8
나는 (정공법을 택하는) 팀장이다
 업무를 다르게 요구하는 두 상사에 대처하는 방법 260
상사의 지나친 요구에 대응하는 법 266
입장 차이가 다른 팀과의 업무 조율법 270
사내 사적인 모임에 대처하는 방법 274

Epilogue 대한민국의 고생 많은 팀장들이 모두 잘 되길 기원하며 278
참고문헌 280