더 골 THE GOAL 2 성과관리 묻고 답하다 (2022.2)

“리더는 성과관리 딜레마 상황에서 구성원에게

구체적으로 피드백을 주고, 명쾌하게 행동해야 한다.”

이 책은 강의와 워크숍 현장에서 S전자, H자동차, L그룹, S그룹, C그룹, D그룹 등의 부서장과 중간 관리자들이 묻고, 저자가 답한 내용을 명쾌하게 담고 있다. 다시 말해, 강의 현장에서 리더들이 질문하고 저자가 답변한 것에, MBO, OKR의 이론과 사례를 더하여 상세히 설명한 것이다.

업무 현장에서는 이론과 달리 여러 세부적인 문제적 사례가 빈번히 일어난다. 그러나 팀 단위로 성과관리를 해야 하는 ‘중간 관리자’인 리더는 형식적인 성과관리 제도 앞에서 무력해질 때가 많다. 코칭과 피드백이 중요한 것은 알지만, 어떻게 이를 적용해야 할지, 일정 기간이 지난 뒤에 팀원들의 성과를 어떻게 평가해야 할지 막막하다. 또한 중간 관리자와 팀원 모두가 수용할 수 있는 면담과 그에 따른 평가의 실제적인 Tip이 절실했다.

이러한 바람으로, 이 책은 크게 두 부분으로 구성하였다. Part Ⅰ인 ‘성과관리’는 Q1부터 Q12까지의 질문들로 구성되어 있으며 제도의 운영과 코칭 및 피드백에 대해서 답하고 있다. 그리고 Part Ⅱ인 ‘성과평가’는 Q13부터 Q22까지의 질문들로 되어 있으며 구성원 모두의 최적 만족을 위한 공정성/수용성 확보방법을 제시하고 있다.

22가지 각각의 개별 질문 안에서는 ‘질문의 상황 맥락’과 ‘성과관리와 관련된 이론/사례’, ‘ 리더의 피드백 포인트 및 조치사항’의 순으로 최대한 상세하게 설명을 하여, 현장의 리더들에게 도움을 주고자 하였다.

코칭과 피드백!

어떻게 스스로 일을 하게(성과를 낼 수 있게) 할 것인가?

공정하고 수용가능한 평가!

팀원이 한 일을 어떻게 평가하고 어떻게 받아들여서 개선하게 할 것인가?

리더에게 가장 중요한 전통적인 덕목은 아마도 솔선수범일 것이다. 그렇지만 리더의 역할이 있고, 팀원의 역할이 있으므로 이 ‘솔선수범’이 현대의 기업에서는 그 의미가 모호해진다. 오히려 리더는 리더의 자세와 태도를 면담을 통해 잘 드러내 주어야 한다. 이런 의미에서 이 책은 리더들의 목마름을 ‘어떻게(How to)’를 통해서 구체적으로 보여 주고 있다.

이 책은 팀의 성과를 위해서 리더와 팀원 사이 소통 즉, ‘면담(코칭과 피드백)’이 얼마나 중요한지를 말하고 있다. 22가지 질문의 핵심은 ‘어떻게 하면 팀원들이 ‘능동’적으로 성과를 창출해 낼 수 있는가?’이다.

성과라는 ‘Goal’을 넣기 위해서는 분명한 목표도 중요하지만 성과 목표에 대한 팀원들과 리더 간의 협력적 의사소통이 중요한 것이다. 결국 일을 잘 하지 못하는(성과를 내지 못하는) 팀원에게 동기부여를 주고 다시 힘을 내어 잘하게끔 하는 것은 리더의 몫이다.

그래서 리더는 그 역할로서 필요하며, 중요하다.

‘The Goal2’는 팀원 전체를 유기적으로 만들어 골을 차 넣을 수 있도록,

리더들에게 그 방법을 알려 줄 것이다.

이재형

퍼포먼스 피드백 대표강사 / 농협대학교 교수

삼성, SK, 농협중앙회, 농협은행에서 17년간 조직 생활을 하였으며, 조직 생활의 대부분을 인사/교육 분야에서 보냈습니다. 2012년 9월부터는 전문대학인 농협대학교의 전임교수로 임용되어 대학 강단에서 HR과 리더십을 가르치고 있습니다.

고려대학교 교육학과를 졸업하였으며, 고려대학교 교육대학원에서 기업교육(HRD) 전공으로 교육학 석사를, 숭실대학교에서 인사/조직(리더십) 전공으로 경영학 박사학위를 취득하였습니다.

강의 분야는 성과관리(MBO, OKR), 성과평가, 성과관리 코칭 및 피드백, 중간 관리자 리더십, 나쁜 리더십 버리기 등이며, 관련 분야의 저서로는 “최고의 조직을 만드는 완전한 리더십”(2018, 한국경제신문), “나는 인정받는 팀장이고 싶다”<공저>(2019, 플랜비디자인), “나는 (***) 팀장이다”<공저>(2020, 플랜비디자인), “THE GOAL : 성과관리 리더십”(2020, 플랜비디자인)이 있습니다.

프롤로그

성과관리를 제대로 하기 위한 어려운 길을 안내하며… * 004

Part Ⅰ 성과관리

제도의 운영과 코칭 및 피드백

Q1 MBO는 오래된 것이고 우리 기업 현장에는 잘 맞지 않는 것 같습니다. 형식적으로만 운영되고 있는 것 같은데, 다른 기업들처럼 새로운 성과관리제도 툴을 도입해야 하지 않을까요? * 016

Q2 팀장의 역할이 고민입니다. 팀원들을 가르쳐 일을 시키느니 그 시간을 아껴 제가 직접 일을 하는 것이 5배는 더 빠를 것 같습니다. * 036

Q3 구성원은 리더가 솔선수범하며 실무를 직접 담당하지 않으면, 일을 하지 않고 논다고 생각하며 더 나아가 리더에 대한 신뢰를 거둡니다. 그러다 보니, 제가 실무자인지? 관리자인지? 헷갈립니다. 리더가 되었다고는 하지만, 오로지 관리자 역할에만 집중하기가 쉽지 않은 상황입니다. 리더뿐만 아니라 구성원들에게도 리더의 역할과 어려움이 무엇인지 교육기회가 제공되어야 한다고 생각합니다. * 064

Q4 면담이 중요하다는 얘기를 정말 많이 듣고 있습니다. 처음에는 반신반의했지만 이제는 저도 면담을 제대로 해야겠다는 생각을 합니다. 그런데, 이제는 제가 면담을 하자고 해도 구성원들이 면담을 싫어합니다. 안하려고 합니다. 어떻게 면담을 해야 할까요? * 077

Q5 구성원과의 면담 시 형용사적, 부사적 표현을 배제하고 사람이 아닌 그 사람의 구체적 행동에 대해 행위동사 중심으로 그 사람의 행동을 묘사하는 방식으로 피드백을 주라고 합니다. 왜 그렇게 해야 하는지요? * 094

Q6 구성원들이 선호하고 기피하는 업무가 병존합니다. 따라서 부서에서 담당해야 할 목표를 구성원 모두에게 균등하게 배분해 줄 수 있는 방법을 배우고 싶습니다. 요즘 직원들은 “어려운 게 싫다. 평가 결과가 나빠도 되니, 쉽고 간단하고 스트레스 적게 받는 일을 하고 싶다.”고 요청하는 경우가 많습니다. 각각의 업무를 어떻게 부여하는 것이 좋을까요? * 120

Q7 성과 부진자에 대해 리더들이 전반적으로 어떻게 대응하고 코칭해야 하는지 궁금합니다. * 131

Q8 일은 열심히 하는데, 만족스럽지 못하게 하는 구성원은 어떻게 코칭해 주면 좋을까요? * 143

Q9 본인의 잘못이 아닌 곳에서 문제가 지속적으로 발생하여 업무에 자신감을 잃고 있고 업무 스트레스도 받는 경우에 리더로서 어떤 조치를 취해 주어야 할까요? * 147

Q10 조직에는 잘난 사람, 못난 사람이 다 있습니다. 리더는 그 모든 사람을 다 끌고 나아 가야 한다고 배우고 있습니다. “자신은 능력이 없다.” 여기며 일찌감치 자포자기한 구성원들은 어떻게 격려할 수 있을까요? 포기해야 할까요? 아니면, 어떡하든 끌고 함께 가야 할까요? * 151

Q11 인력 감축/전출/퇴직 등으로 인한 인력 감소 시 업무 배분이 고민이며 동시에 구성원들의 사기 저하도 고민입니다. * 156

Q12 본인에게 주어진 업무는 잘하는데, 리더에게도 매우 터프하게 대응하는 구성원이라 일을 주기가 어려운 경우가 있습니다. 이런 구성원과의 소통방법, Tip이 있을까요? * 166

Part Ⅱ 성과평가

구성원 모두의 최적 만족을 위한 공정성/수용성 확보방법

Q13 낮은 평가등급을 받아 불만이 많은 구성원의 이의 제기에 대응하는 방법이 궁금합니다.(성과평가에 있어 리더는 Low라고 판단하는데 평가 대상자는 Good 이상이라고 생각하는 경우 = 리더 - 구성원 간 업적 결과에 대한 눈높이가 다른 경우, 이러한 Gap 차이를 줄이는 방법이 있을까요?) * 174

Q14 상위 평가등급에 제한된 portion이 배정되어 있어 일을 잘한 구성원 모두에게 좋은 평가등급을 줄 수 없는 경우가 많습니다. 구성원에게 어떻게 얘기해 주고 대응해야 할까요? * 202

Q15 등급별 %가 있는 상대평가를 하다 보니, 실제 D등급에 해당하는 구성원이 없음에도 불구하고, 강제로 누군가에게는 D등급을 주어야 합니다. 이래서 절대평가를 해야 하는 것 같습니다. * 217

Q16 개인별로 업무에 대한 역량도 다르고 서로 분야(또는 업무 중요도)가 다릅니다. 그러다 보니 어떻게 공정한 기회를 제공하고, 공정하게 평가할 수 있을지 고민입니다. 어떻게 해야 할까요? * 224

Q17 승진 대상자에 대해서는 어떻게 평가를 해야 할까요? * 238

Q18 정성적 성격이 분명한데도 위에서는 모든 성과지표를 정량지표화시켜 목표로 설정하라고 합니다. 이게 가능한 일인가요? 그리고 이게 과연 옳은 방법인가요? 또 ‘옳은 방법이냐, 아니냐’를 떠나서 이게 가능한 일인가요? * 248

Q19 연초에 설정한 목표를 중간 평가면담 시 조정해 주어도 되는지요? 아울러 중간 평가면담은 연도 중 몇 번 정도 해야 적절한지요? * 255

Q20 담당하고 있는 팀 성과목표의 50% 이상 실적이 외부 요인에 의해 좌우됩니다. 이러한 상황 속에서 팀장은 어떠한 역할을 해야 하는지 난감합니다. 어떻게 해야 할까요? * 263

Q21 제대로 된 성과평가를 위해서는 구성원이 어떤 상황에서 어떻게 일을 하고 있는지 관찰을 하고, 근거(evidence)를 남겨야 한다고 하는데, 어떠한 모습과 어떠한 항목을 기준으로 근거 기록을 남겨 두어야 할까요? (근태, 업무 지시 달성 여부, 기한 준수도 등) * 278

Q22 2차 평가자(또는 평정자)인 본부장(또는 임원) 입장에서 1차 평가자(또는 평정자) 인 팀장의 평가 결과를 넘어오는 그대로 반영하는 것이 맞는지요? 맞지 않다면 다른 방법은 없을까요? * 284

에필로그

성과관리 역시 스스로 돕는 사람만이 도움을 받을 수 있습니다. * 293