실리콘밸리에선 어떻게 일하나요

실리콘밸리에는 실력자들만 모인 걸까?

어떤 환경에서, 어떻게 일하느냐가 결국 성과를 가른다!

?그들은 어떻게 목표를 설정하고 실행하는가?

?성과를 반복시키는 평가와 인센티브 제도는 무엇인가?

?모든 혁신의 기반인 피드백 제도는 어떻게 운영하나?

?팀장의 역할은 뭐고, 훌륭한 팀장은 어떻게 일하는가?

실리콘밸리에서 일하는 한국인은 많지만, 사업팀을 운영하고 조직을 설계한 리더급 한국인은 소개된 적 없어‥

메타의 사원부터 팀장, 수석팀장, 신규사업리더를 모두 경험한

실무자 겸 관리자의 생생한 이야기!

지은이 : 크리스 채 Christiana Chae

▶구글·애플·트위터 등 실리콘밸리 기업들부터 수차례 러브콜을 받아온 일잘러

▶국내 대기업 및 스타트업들의 강의와 컨설팅 요청을 받는 전문가

메타 본사에 프로덕트 디자이너로 입사하여 실무자로서 다양한 프로젝트들을 성공으로 이끌며 팀장, AI팀 신규사업팀의 수석팀장(Head of Design) 및 메타 1호 디자인 전략가(Design Strategist)에 이르기까지 조직의 성과를 이끄는 관리자 역할을 수행하며 약 7년간 근무했다.

이전에는 북유럽과 미국에서 구글(Google), 시스코(Cisco), 유나이티드항공(United Airline), 블랙베리(BlackBerry), 블룸버그(Bloomberg) 등 다양한 기업 클라이언트를 상대로 디자인 컨설팅을 수행했다.

미국, 한국, 노르웨이, 덴마크 등 여러 나라에서 생활한 덕분에 다양한 문화권의 서로 다른 업무 방식을 경험할 수 있었고, 제3자의 시선으로 장단점을 비교하고 활용할 수 있게 되었다.

10년에 한 번씩 갖는 안식년(gap year)을 계기로 2022년 한국에 방문했을 때 실리콘밸리의 조직문화와 일하는 방식에 대한 질문을 많이 받았고, 좀더 많은 사람들에게 도움을 주고 싶어 책을 쓰기로 결심했다.

불확실성이 점점 커지는 세상에서 조직은 그 어느 때보다도 지속 가능한 성장을 고민하고, 사람들은 점점 더 자신의 가치관에 맞게 성장할 수 있는 조직을 찾고 있다. 특히나 지금은 무엇보다 사람과 문화에 투자할 시간이라고 믿는다.

1. 보텀업 컬처 Bottom-Up Culture

“가까운 사람에게 책임이 더 크다”

보텀업은 새로운 프로젝트의 A to Z 전 과정에서 개인에게 주도권과 책임을 주는 문화다. 이는 만족도, 책임감, 소속감을 위해서도 중요할 뿐 아니라, 실제로 혁신적인 제품과 서비스를 위해서도 유리하다는 판단으로 메타가 오랫동안 지켜온 문화다. 특히 다음 세대가 강력히 요구하는 문화이니 제대로 이해하고 설계해서 인재를 모으고 성과도 올려보자.

2. 피드백 컬처 Feedback Culture

“망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것”

메타 전 COO 셰릴 샌드버그가 매년 팀장 대상의 리더십 강의에서 했던 말이다. 한 연구 결과에 따르면, 글로벌 시장을 장악하다가 지금은 사라져버린 회사들의 공통점도 바로 이 한 가지를 실천하지 못했기 때문이라고 한다. 회사에 말들이 많은 것과 건설적인 피드백이 안전하고 투명하게 오가는 것은 다르다. 회사생활의 존폐와도 연결됐다고 할 만큼 중요한 피드백 관리의 모든 것을 살펴보자.

3. 플랫 컬처 Flat Culture

“모두에게 변화에 기여할 기회가 있다”

보텀업이 직원들과 리더 사이에 존재하는 다이내믹이라면, 플랫 컬처는 직원들 사이의 동등한 역할과 책임 문화를 뜻한다. 프로젝트의 시작점에선 모두에게 동등한 기회와 참여권을 제공하여 다양한 아이디어와 피드백을 수집한 다음, 객관적인 결정 구조를 통해 목표를 달성함으로써 플랫 컬처를 성과로 연결할 수 있다. 동등한 기회로 시작을 하더라도, 최종적으로는 성과에 직결되는 기여를 한 사람과 안 한 사람의 임팩트를 냉정하게 구분하고 평가하는 것이 자율성과 성과 보장의 비결이다.

4. 매니지업 Manage-Up

“내 상사는 내가 관리한다”

나의 팀장을 내가 관리한다는 조금 낯선 개념일 수 있다. 나의 일과 커리어를 가장 잘 아는 사람은 나 자신인 만큼, 나에 대한 많은 정보들을 팀장에게 제공하고, 팀장이 나를 잘 도울 수 있도록 내가 팀장을 도와야 한다는 개념이다. 팀장이란 존재는 늘 일이 많고 바쁘고 완벽하지 않다. 우리는 어쩌면 팀장들한테 비현실적인 기대를 갖고 언제나 답을 줄 거라고 생각하는지도 모른다. 팀장을 포함한 내 상사들을 어떻게 매니지업해야 나의 성과와 만족도가 높아지는지 알아보자.

5. 평행 트랙 Parallel Track

“승진의 길은 한 가지가 아니다”

관리자(People Manager)는 ‘사람에 올인’하며 조직을 성장시키고, IC(Individual Contributor)’는 ‘실무에 올인’하며 최고 전문가로 성장하는 두 가지 커리어 트랙이 존재한다. 즉, 관리자(팀장)는 세계 최고의 팀을 만들고, 그 팀의 실무 리더인 IC는 최고의 프로덕트를 만든다는 목적으로 서로 대등한 파트너십을 맺는다. 팀에 대한 모든 관리와 책임을 관리자가 쥐고 있기 때문에 팀의 IC들은 전문성을 키우고 난이도 높은 문제를 해결하는 데 집중할 수 있다.

6. 강점 기반 컬처 Strength-Based Culture

“잘할 뿐 아니라, 즐기는 그 일을 하라”

모든 분야가 중간 정도의 레벨까지는 어느 정도의 기술과 실력이 있어야겠지만, 시니어가 될수록 자신의 독보적인 강점을 살려서 한 사람이 한두 분야에 최고가 되는 것이 회사에도 유리하다. 팀 내에 5가지 기술을 적당히 하는 5명과, 1가지씩의 기술을 마스터한 5명이 경쟁을 하면 당연히 후자가 유리하기 때문이다. 이를 위해 회사는 모두가 강점을 살릴 수 있는 일과 커리어를 선택하기를 권장하고 지지한다. 단, 메타가 정의하는 ‘강점’은 단지 ‘잘하는 일’이 아니라 ‘좋아하고 즐기는 일’이다.

7. 임팩트 드리븐 컬처Impact Driven Culture

“마지막 열쇠, 결과에 대한 책임”

자율성이 강한 조직문화가 성과로 이어지도록 하는 중요한 열쇠가 바로 ‘책임’이다. 먼저 모두에게 성장할 기회와 환경을 충분히 마련해주고, 그 후에 결과의 임팩트를 평가해서 성장을 더욱 장려하든지 아니면 회사 밖에서 다른 길을 찾도록 도와준다. 그렇기 때문에 메타도 지금껏 실력자들을 유지해왔고, 그들에게 충분히 자율적인 조직문화를 믿고 조성해줄 수 있었다. 이쯤에서 누군가는 ‘책임제도는 너무 엄격한 거 같은데?’ 할 수 있다. 그렇지 않고, 직원과 회사 모두 윈윈인 이유를 공개한다.