미닝 메이커

“리더의 진정한 역량은 ‘위기’ 속에서 빛을 발한다!”

’성숙’으로 ‘성공’을 만드는 리더들의 특별한 힘, 메타역량(meta-competency)

코로나19 팬데믹에 이은, 심각한 인플레이션과 글로벌 경제 위기. 이렇게 커다란 악재가 이어지는 상황 속에서 수많은 리더들은 모든 것을 걸고 ‘역량’을 펼치기 위해 노력하고 있다. 하지만 단순한 노력과 평범한 리더십으로 이 위기를 타개하고 조직의 성장을 도모하기란 쉽지 않은 일이다.

책 『미닝 메이커』는 평범한 리더를 ‘성숙한 리더’로 만드는 훈련과 도약에 관한 내용을 담고 있다. 수시로 상황이 급변하고 위기가 돌출하는 현대 사회에서 리더가 반드시 갖춰야 할 ‘메타역량(meta-competency)’이 무엇인지 상세히 소개한다. 자신이 어떠한 리더인지 끝없이 자문하고 성찰과 숙고를 통한 행동의 변화를 이끌어 내어, 조직 전체의 발전을 선도하는 ‘성숙의 리더십’이 무엇인지를 심도 있는 연구를 바탕으로 제시해 나간다.

‘정상’의 위치에 서는 순간, 더 이상의 노력은 필요하지 않다고 착각하는 이들이 적지 않다. 하지만 하나의 조직을 이끄는 리더라면, ‘지금보다 더 탁월한 리더십’을 갖추기 위한 노력을 멈추지 말아야 한다. 이 책을 통해 아직은 평범한 리더에 머물러 있는 이들이 ‘중층과 심층 수준의 리더십’을 개발하게 되기를 기대해 본다.

<리더십의 메타역량>

리더십은 관련 지식과 기술을 습득한다고 개발되는 것이 아니다. 이를 넘어 중층 혹은 심층 수준으로 개발해야 리더의 지식과 기술이 지속되고, 적응적이며, 창조적일 수 있다. 우리가 방법론적 환원주의에 빠져 매일 새롭게 발생하는 문제에 허덕이는 이유는 중층과 심층 수준의 리더십 개발을 외면했기 때문이다. 중층 혹은 심층 수준의 리더십 개발이란 무엇일까? 이를 표층 수준의 리더십 개발과 대별하면 다음과 같다.

• 표층의 리더십 개발은 지식과 기술을 습득하는 데 초점을 두지만, 중층 혹은 심층의 리더십 개발은 의식과 삶의 전환, 즉 성숙에 초점을 둔다. 전자가 몇몇 테크닉에 집중한다면, 후자는 자기모순과 위선, 미숙을 극복하는 데 집중한다.

• 표층의 리더십 개발은 성취, 실리가 리더십 개발의 동기가 되지만, 중층 혹은 심층의 리더십 개발은 공동체의 이상, 사회적 책무가 리더십 개발의 동기가 된다. 그래서 전자는 자기 역량 강화에 초점을 두고, 후자는 조직적 역량 강화에 초점을 둔다.

• 표층의 리더십 개발은 단기적인 성취와 같은 부분 최적화를 이루고자 하지만, 중층 혹은 심층의 리더십 개발은 목적과 사명의 실현과 같은 전체 최적화를 겨냥한다. 그래서 전자의 리더들은 손쉽고 빠른 방식으로 자신을 입증하려 하고, 후자의 리더들은 존재 이유가 실현되는 방식으로 자신을 검증하려 한다.

인간의 성장과 개발의 문제를 표층 수준에서 접근해 온 전통적인 방식은 효율과 능률의 패러다임 속에서 작동한 것이었다. 하지만 중층과 심층의 리더십 개발은 표층 수준의 행동들을 원천적으로 가능하게 하는 동력으로서, 리더십의 근원을 강화한다. 이는 대체로 다음 세 가지 역량으로 집약된다.

1. 정서 민첩성(emotional agility): 온갖 변수들이 출몰하는 상황 속에서 자신의 감정을 이해하고 조절함으로써 이를 전향적인 변화의 동기로 만들어 내는 역량

2. 자기인식력(self-awareness): 자신을 대상화하여 성찰함으로써 삶의 목적, 비전, 가치 등 자기 정체성을 창안하는 역량

3. 자기규제력(self-regulation): 자기인식과 현재 사이의 간극을 메우고자 이상을 현실에 뿌리내려 변화를 성취하는 역량

나는 이 세 가지 역량을 ‘리더십의 메타역량(meta-competency)’이라고 부르고자 한다. 메타역량은 우리의 생각, 말, 행동의 유연성과 적응력을 담보하고, 개별적 지식과 스킬을 효과적으로 변주, 통합할 수 있는 역량이다. 이를 갖춘 리더들은 변화와 복잡성을 다루는 데 있어 누구보다 기민할 뿐 아니라 창의적이고 혁신적인 대안을 발견한다. 이 책은 세 가지 메타역량이 갖는 의미와 메커니즘, 그리고 그 개발 방법을 기존의 연구자료를 토대로, 또 나의 경험을 보태어 소개하는 데 목적이 있다. 전통적인 리더십 훈련이 왜 똑같은 콘텐츠와 방법론에서 벗어나지 못하는지에 대한 비판과 함께, 지금의 불확실성과 혼돈을 헤쳐 나가는 데 있어 보다 근본적인 리더십 개발의 전환이 요구됨을 강조하고 싶었다.

책에는 다소 거칠고 주관적인 경험이 배어 있다. 하지만 녹록지 않은 현실 속에서도 희망을 잃지 않고 참된 리더가 되고자 하는 사람들의 간절함은 이 책의 용기가 되었다. 미력이지만 그들의 열망에 부합하고 싶었으며, 리더가 되고자 하는 사람들 그리고 리더를 개발하고자 하는 HRD 실무자들에게 이 책이 하나의 실천적인 대안을 찾아가는 초석이 되길 기대한다.

- 「프롤로그」 중에서 

이창준

경영학 박사이며 리더십개발 전문회사인 GURU people’s (주)아그막의 대표이사다. 이화여자대학교 경영대학원, 아주대 경영학과 겸임교수를 역임했으며, 사단법인 한국조직경영개발학회 수석부회장, 진성리더십아카데미 원장 등으로 활동하고 있다. 지난 20여 년간 수많은 기업의 리더들을 대상으로 리더십 훈련을 하면서 최고의 리더십 개발 전문가로 평가받고 있다. 특히 ‘진정성’의 복원이라는 시대적 사명에 천착하여 다양한 사람들과 소통하며 실천적 방법론을 개발, 보급하는 일에 헌신하고 있다.

저서로는 『리더십, 문을 열다』, 『진정성의 여정 Self On』, 『리더십 패스파인더』, 『진짜 공부는 서른에 시작된다』, 『물처럼 여유롭고, 햇살처럼 풍요롭게』, 『재미있는 사람읽기』 등이 있다. 

┃추천사┃ 006

┃프롤로그┃ 리더십 개발, 미숙에서 성숙으로 007

1부 리더십 개발의 준비

1장┃리더십 개발, 유전의 힘인가? 환경의 힘인가? 020

유전자 결정론 vs. 환경 결정론 021

리더십 개발과 관련한 믿음 025

2장┃경험에서 배우기 028

학습 역량 030

학습 역량 강화하기 032

경험에서 배우기 039

[리더십 개발을 가로막는 장벽] 044

3장┃리더십 개발을 위한 준비 046

리더십 개발 준비도 047

2부 성숙으로서의 리더십 개발

1장┃리더십 개발의 세 지층 062

리더십 개발의 삼 층 구조 064

리더십 개발의 도전 069

2장┃성숙으로서의 리더십 개발 069

구성적 발달이론 071

구성적 발달단계: 자기진단 078

리더의 발달단계 085

리더십 효과성 간의 관계 103

발달을 위한 실험 109

[성숙, 타인을 초대하기] 114

3부 리더십의 메타역량

1장┃주도적 리더십 개발 116

‘주도적인 리더십 개발’의 모형 118

2장┃메타역량(1): 정서 민첩성 126

감정이 리더십 개발에 미치는 영향 127

정서 민첩성 높이기(1): 부정적 반응 이해하기 132

정서적 민첩성(2): 피드백 정보를 학습 동기로 전환하기 139

[다면평가 정보를 성장 정보로 활용하기] 153

3장┃자기인식의 조건, 자기성찰 160

성찰 161

성찰의 원리 166

비판적 성찰 169

비판적 성찰의 도구들 174

비판적 성찰의 습관 만들기 189

[성찰을 위한 간단한 두 가지 질문] 191

4장┃메타역량(2): 자기인식과 정체성 개발 194

자기인식과 리더 정체성 개발 196

리더의 정체성 스토리 206

정체성 변화와 리더십 개발 221

정체성 변화를 촉진하는 활동 230

[리더 정체성 개발을 위한 연습] 234

5장┃메타역량(3): 자기규제 244

자기규제와 리더십 245

자기규제 프로세스 250

자기규제의 실패 요인 257

자기규제의 힘: 의지력 264

자기규제력 높이기 271

[행동을 가능하게 하는 것] 287

4부 리더십 개발의 실천

1장┃역량개발 플랜 만들기 292

리더십 개발 계획 수립 293

[역량개발 수립 워크시트] 308

2장┃도전적 과업에서 배우기 312

도전적 과업과 유형 313

도전적 과제의 수행 프로세스 316

[도전적 과업 설계 워크시트] 324

[일상의 사건으로부터 배우기] 326

3장┃관계에서 배우기 331

네트워크 속성 이해하기 333

네트워크 구축 전략 339

[상사에게서 배우기] 347

┃에필로그┃ 상황의 논리와 주체의 논리 353