위기의 사업전략

치열한 시장에서 살아남기 위한 전략의 기본기,

중소기업이 살아남는 데 꼭 필요한 본연의 비즈니스 기본 전략을 담았다.

사업계획은 기본적으로 현재의 사업실적과 처해진 내외부 상황을 확인하고, 경쟁사와의 시장 경합에서 이기기 위한 작전을 수립하는 것이다. 대기업의 경우 전략수립 및 사업 성과를 평가하는 부서가 별도로 존재하고 있는 경우가 많지만, 중소기업의 경우 그렇지 못하기 때문에 도움을 주고자 전략수립의 노하우를 사례를 들어 설명하였다.

특히, 가설이 아닌 저자의 실제 경험을 담았다는 점이 특징이다. 오래전 일본 기업이 지금처럼 경제불황을 겪고 있을 때 일본 기업에서 근무하며 저자가 직접 보고 듣고 극복한 스토리를 아낌없이 전한다.

『위기의 사업전략』은 네 가지 시각으로 사업전략에 대하여 접근한다.

1장은 사업전략 무엇이 문제인지 어떻게 수립해야 하는지를 설명한다. 사업전략 성공의 조건으로써 전 사원들의 전략에 대한 이해가 필수적이며, 그를 바탕으로 실행으로 옮겨야 한다. 따라서 캐치볼(Catch Ball) 단계부터 동기부여 및 타 부서와의 협업까지 사례를 들어 설명하고 있다.

2장은 사업전략을 실행으로 옮기기 위한 Map을 BSC로 설명한다. 전 사원이 회사의 작전이 무엇이고, 조직과 실무자가 무엇을 해야 하는지를 CSF의 이해와 KPI의 선행지표와 후행지표를 설명한다.

3장은 사업전략이 수립되었다면 Operation 단계로 각 조직단위로 방침관리를 해야 한다. 전략에서 무엇이 잘된 점이고 무엇이 잘못된 점인지 가시화하도록 하며, 솔직하게 review를 통하여 방침관리를 효과적으로 실행되어야 함을 설명한다.

4장은 제록스에서 경영 난관을 돌파한 내용을 소개한다. 신 제록스운동 사례와 무엇이 Quality의 의미인지 고객의 정의를 통하여 설명한다.

5장은 진정한 Benchmarking의 의미를 설명한다. 업계 최고를 뛰어넘을 방법으로 벤치마킹을 어떠한 프로세스로 준비해야 하는지, 벤치마킹 성공 요소는 무엇인지를 사례를 들어 설명한다.

김수웅

■ 전, 한국 후지제록스 서비스 부문장

■ 전, 서울 후지제록스 서비스㈜ 사장

■ 전, 한국 서비스 진흥협회 부회장

■ 전, Fuji Xerox Asia Pacific Seoul Center장

수상 경력

■ 2005년 Fuji Xerox Kaizen forum에서 장려상 수상

■ 2007년 Fuji Xerox Kaizen forum에서 Grand Champion 수상

■ 2013년 Fuji Xerox Asia Pacific Kaizen forum에서 은상 수상

■ 2015년 Fuji Xerox Asia Pacific Kaizen forum에서 금상 수상

■ 2015년 Fuji Xerox Kaizen forum에서 장려상 수상

위기의 사업전략

PROLOGUE

01 ┃ 사업전략? 무엇이 문제인가?

사업전략을 제대로 수립하기 위하여

전략이 잘 실행되지 않는 이유는 무엇일까?

획기적인 전략보다 확실한 실행력이 승부의 열쇠?

대부분 회사의 조직원들은 변화를 싫어한다

전략실행의 문제점?

다른 부서와 협력하고 싶어도 조직의 벽이 방해가 된다?

이해 대립이 조직의 벽을 만든다

어떻게 하면 전략을 잘 실행할 수 있을까?

대부분의 회사가 전략 실행을 제대로 하고 있지 않다

전략실행이 안 되는 첫 번째 요인은 현장 조직원의 이해 부족이다?

전략의 올바른 이해를 위해서 어떠한 방법이 있는지 생각해 보자

반발을 억제시키고 조직원들에게 계속해서 동기부여를 하자

이제 전략을 수립·전개하려면 다음 세 가지를 명확히 해야 한다

02 ┃ Balance score card

Balanced 의미

4가지 관점의 상호 관계

전략 맵의 기본구조(Basic Structure of Strategy Map)

무엇 때문에 인과관계 파악이 중요한가?

전략 맵 작성

전략 맵 스토리 만들기

고객가치 제안

가치 디자인에 대하여

Xerox가 고객에게 제공하는 서비스 가치 ‘3R+1V

K.P.I (Key Performance Indicator)

K.P.I 설정방법

S.M.A.R.T 방법으로 목표 설정방법

선행지표와 후행지표

B.S.C를 통한 방침 전개와 Target 활동

K.P.I 도출 프로세스

C.S.F(Critical Success Factor)

행동지표

성과 목표가 출발점이 되면 안 된다

K.P.I 선행지표의 의미

03 ┃ 방침 관리

방침관리란 무엇인가?

방침관리는 회사의 전략이 모든 계층에 걸쳐실행되도록 하기 위한 린(Lean) 관리 방법이다

방침관리 기획

방침관리의 정의

방침관리 캐치볼

데밍사이클(P.D.C.A/P.D.S.A)은 지속적인 품질 개선 모델로 다음 네 단계로 구성된다

왜 방침관리?

방침관리를 구현하는 방법?

방침관리의 전략

방침관리의 구조

경영방침·운영계획의 결정

최고 경영자의 진단

방침관리의 기본 개념

방침의 의미

방침의 구조

방침 설정에 있어서 용어의 정의

연간 방침의 설정 순서

방침 설정에 있어서의 Point

방침 전개의 구조방침 전개의 Level

방침의 전개방법

방침 전개의 시기와 방법

방침 전개의 확인

방침 전개 계획의 문서화

방침 전개 시의 요지(주안점)

방침 진행의 P.D.C.A

철저한 평가

Project Type 활동

방침을 검증하고 Follow-up하는 방법

검증과 후속조치 Cycle

평가(Measure)의 표준화

검증과 후속조치를 실시하는 데 있어서의 주안점

미에루카(見える化): 일본어로 ‘보이게 한다(가시화)’는 의미이다

가시화의 네 가지 응용

가시화의 네 가지 오류

‘가시화’의 5개 범주

가시화 경영을 위한 10 Check list

Review 시의 주의사항

04 ┃ Quality를 통한 경영 난국 돌파

신 제록스 운동(New way 20)에서 배우다

‘품질을 통한 리더십의 착수’

크로스비의 4대 품질경영 원칙

단계별 전달 교육 훈련

품질상에 도전하는 이유

강자들의 무대로 글로벌 마켓

제록스 사례가 주는 교훈

외부 진단의 기회를 자주 활용하라

가능한 목표 수준을 높게 잡아라

Quality 의미

Quality 개요

Quality의 정의(Definition of Quality)

고객 그리고 OUTPUT(Customers and outputs)

고객과 Output의 사례

고객의 요구(Customer requirements)

고객 요청(Customer requirements) 사례

일치(Conformance)

Quality의 확보(Achieving Quality)

OUTPUT 측정(Measuring outputs)

Review

고객 만족(Customer satisfaction)

Cost of Quality

05 ┃ Benchmarking

벤치마킹이란 무엇인가?

벤치마킹의 역사

벤치마킹의 유형

벤치마킹 효과

성과 벤치마킹과 프로세스 벤치마킹의 차이

벤치마킹의 실용적 사용

벤치마킹 성공의 요소

벤치마킹 장애물

따라야 할 규칙

기본 단계

EPILOGUE