누구나 한 번은 리더가 된다

“긴급한 일은 중요한 일이 아니다?”

“리더는 리더의 일을 해야 한다?”

언젠가 꼭 한 번은 리더가 될 당신이 지금 읽어두어야 할 리더십 지침서

사람은 누구나 한 번은 리더가 된다는 점에 방점을 두고, 리더십의 본질을 실용적으로 접근함으로써 실전에서 주저하지 않고 리더십을 실천에 옮길 수 있는 리더 양성을 위해 쓰여진 워크북

이 책을 통해 리더, 혹은 예비 리더인 당신이 얻을 수 있는 것은

① 다양한 사례로 리더십의 본질을 이해하고,

② 구체적인 방법론으로 리더십을 체계적으로 익히고,

③ 각자의 상황에서 실질적인 적용으로 효과적인 리더십을 발휘할 수 있는 인사이트를 체득하는 것이다.

지은이 : 최익성

경영학으로 학사, 석사, 박사 학위를 받았다. 세부전공은 인사조직이다. 누구나 한 번은 누군가에게 진정한 리더로 기억된다는 생각을 가지고 있다. 20년간 좋은 리더, 괜찮은 리더, 탁월한 리더, 진짜 리더가 되겠다는 마음을 품고 공부하고 실천하고 있다. 개인과 조직이 더 중요한 일을 발견하고 집중할 수 있도록 돕는 삶을 살기로 결심하고 플랜비디자인을 설립했다. 현재는 HR전문도서 출판사인 플랜비디자인의 대표, HR컨설팅 회사인 (주)플랜비그룹의 대표이사, 종합 출판사인 (주)파지트의 대표이사이다.

회사 경영과 함께 조직개발전문가로 활동하고 있다. 조직에 가짜 리더가 들끓지 않도록 막는 일, 가짜 회의를 진짜 회의로 바꾸는 일, 진짜 팀을 만드는 일을 한다. 저서로 『커리지』, 『가짜회의 당장 버려라』, 『회의문화혁신』, 공저로 『더 미팅』, 『나는 인정받는 팀장이고 싶다』 등이 있다.

마음 속에 한 가지 질문을 품고 살고 있다. “나는 함께하고 싶은 리더인가?”

지은이 : 박성우

IT서비스업 분야에서 커리어를 시작했고, 교육 분야로 커리어를 전환하여 다양한 연령대의 학습자를 대상으로 다양한 교육 서비스를 제공하는 경험을 했다. 전자신문 교육센터와 한국 오라클, 모두의연구소 등을 거치면서 IT와 AI 등 테크 교육에 대한 전문성을 쌓았다. 그 기간 동안 기술경영학 석사 학위를 받았고, 교육에 대한 이론과 현장을 연결해 보고 싶어서 교육공학 박사 과정을 수료하였다.

현재 (주)플랜비그룹의 수석 컨설턴트로 근무하면서 HR컨설팅과 HRD 분야에서 또 한번의 커리어 전환을 시도하고 있다. 지금까지 쌓아 온 경험과 지식을 통합하고 연결하여 조직개발과 개인개발, 그리고 경력개발을 돕는 사람이 되고자 노력하고 있다. 리더십은 종합예술이라는 생각을 가지고 있고, 이론과 실전의 병행을 통해 리더십을 체득함과 동시에 ‘언젠가 한 번은 리더가 될’ 그 누군가를 위해 글쓰기와 강의를 병행하고 있다.

프롤로그 _ 누구나 한 번은 리더가 된다

PART 1

리더는 리더의 일을 해야 한다

LEADER & TEAM

CHAPTER 1

리더가 된다는 건

1 리더의 힘은 어디서 나오는가?

2 리더십이란 무엇인가?

3 리더의 책임과 역할은 무엇인가?

4 리더가 반드시 해야 할 일은 무엇인가?

CHAPTER 2

리더의 동력 : 동기 부여와 실행력

1 그저 그런 팀은 7가지가 없다

2 가짜 리더는 마지못해 하게 한다

3 진짜 리더는 스스로 하게 한다

4 진짜 리더는 금요일 밤에 여섯 가지 질문을 한다

PART 2

리더십은 사람의 마음을 움직여

결과를 만들어 내는 힘이다

MOTIVATION

CHAPTER 3

하데스 언덕 정상으로 매일 돌을 밀어 올린 시지프스는 행복했을까?

1 직무의 본질과 가치를 플레이어에게 설명하고 있는가?

2 부여된 태스크의 의도와 끝 그림을 명확히 설명하고 있는가?

3 플레이어가 중요하게 생각하는 가치를 이해하고 있는가?

4 결과에 대해 인정해주고 있는가?

| Action Item |

CHAPTER 4

어디로 갈지 모르는 배는 순풍도 도움이 되지 않는다

1 팀의 비전과 목표를 수립하여 제시했는가? 동의를 이끌고 있는가?

2 플레이어의 경력 목표와 업무 비전을 알고 있는가?

3 플레이어의 핵심 역량(강점)을 충분히 활용하고 있는가?

| Action Item |

CHAPTER 5

일터는 가기 싫지 않은 곳이 되어야 한다

1 플레이어들이 능동적으로 일을 완수할 수 있다고 믿고 있는가?

2 플레이어들이 실패로부터 배움을 얻을 수 있도록 돕고 있는가?

3 플레이어들이 용기를 내지 않고도 말할 수 있는 분위기를 만들고 있는가?

| Action Item |

PART 3

리더는 프레임을 만들고 플레이어는 그 안에서 창조한다

EXECUTION

CHAPTER 6

긴급한 일은 중요한 일이 아니다

1 시시콜콜 간섭하지 않고, 일의 맥락과 핵심 위주로 관리하는가?

2 충동적·즉흥적이 아닌 정기적·지속적으로 업무를 점검하고 있는가?

3 플레이어들의 실행력을 높일 수 있도록 부가적 업무(쓸데없는 일)를 최소화하기 위해 노력하는가?

| Action Item |

CHAPTER 7

막을 수 있는 일과 막을 수 없는 일을 구분해야 한다

1 우리 조직에서 발생 가능한 주요 리스크를 잘 파악하고 있는가?

2 예측한 주요 리스크에 대한 체계적인 대응 방안을 가지고 있는가?

| Action Item |

CHAPTER 8

먼저 도움을 요청하지 않는다고 도움이 필요치 않다는 뜻은 아니다

1 효율적으로 업무를 배분하는가?

2 플레이어가 어떤 어려움을 겪고 있는지 파악하는가?

3 실행력을 높이기 위해 그들이 필요로 하는 자원을 지원하는가?

에필로그 _ 리더십 다이어리를 덮으며