전략 사파리 -경영의 정글을 관통하는 경영전략 바이블-

▣ 출판사서평

경영의 정글을 관통하는
경영전략 바이블

경영전략의 패러다임을 넘어
실천하는 전략을 위한
헨리 민츠버그의 새로운 제안
전 세계 최고의 MBA 과정에서 가장 많이 인용된 경영전략의 바이블!
10가지 주류 전략 이론을 날카롭게 해부한
세계 최고 경영 구루의 날카로운 통찰

아직도 코끼리의 코를 만지고 있는가?
민츠버그의 지도를 따라가라
수많은 전략의 정글에서 진정한 전략의 실체를 발견하라!

전략은 비즈니스에서 가장 명성이 높으면서도 가장 혼란스러운 분야다. 경영자들은 복잡한 전략 문제를 단번에 해결해주겠다고 약속하는 새로운 용어들과 최신 유행에 끊임없이 시달리고 있다. 시장, 소비자, 기업 등 다양한 부문에서 이루어지는 전략의 세계는 마치 헤어 나오기 힘든 정글처럼 여겨진다. 이 책은 현실적으로 전략 경영을 알아야 함에도 불구하고 회사와 현실에 맞는 지침을 찾을 수 없었던 경영자들의 딜레마를 분석하고, 가장 먼저 무엇을 해야 하는지를 알려준다.
초판의 혁신적인 정신 위에 전통적 견해에 끊임없이 도전하는 모험적인 전략적 사고를 덧붙인 이번 개정판은 경영전략의 10개 학파를 완전하게 해체한 경영전략 지도이자 경영전략이라는 야생의 정글을 관통하면서 깨우침을 얻는 형식으로 이루어진, 포괄적이면서도 다채로운 여행서이기도 하다.
저자는 지금까지 제시된 가장 중요한 핵심 전략 이론들을 쉽고도 매우 분명하게 설명하고 있다. 기존의 어느 한 전략 이론에 매몰되어 있다고 느끼거나 현재 회사와 환경에 걸맞는 전략을 찾지 못해 고민하고 있다면 이 책을 읽어보라. 경영계의 인습 타파주의자로 불리는 저자가 무엇을 말하고자 하는지, 경영의 보편적인 본질에 이르는 길이 어디에서 시작되는지 알게 될 것이다.

전략이라는 코끼리의 실체

전략은 경영의 핵심이다. 이는 기업뿐 아니라 학교와 정부, 크고 작은 단체와 프로그램에 이르기까지 사회를 구성하는 조직이라면 반드시 갖춰야 하고 고민해야 할 문제다. 따라서 자기 조직과 주변의 환경에 걸맞는 전략을 구상하고 선택해야 하지만, 대부분은 그 성패에 따라 전략의 좋고 나쁨이 결정되기 때문에 경영자와 관리자들은 대개 전문가나 기존 이론의 권위에 기대는 것이 현실이다. 물론 기존의 이론들은 수많은 연구와 경험을 통해 재정의되고 수정을 반복해오면서 수립된 것이지만, 한두 가지 전략 이론에 매몰되거나 최신의 흐름에 의존해서는 결코 성공적인 결과를 이끌어낼 수 없다.
경영학계의 이단아로 불리는 헨리 민츠버그는 전략 수립의 과정에서 이처럼 단 하나의 전망, 단 하나의 관점에 초점을 맞추는 현실을 지적하면서, 이런 태도로는 현실과 본질을 아우르는 통찰에 이를 수 없다고 주장한다. 마치 장님들이 코끼리의 코나 발만 만지고서 그것이 코끼리의 전부라고 생각하는 것처럼, 전략 수립은 어느 한 양상에만 초점을 맞춰서는 성공할 수 없다. 하지만 그렇다고 해서 코끼리의 코를 빼놓는다면 완전한 코끼리라고 할 수 없다. 코와 발, 귀와 꼬리를 모두 보아야 코끼리의 실체를 알게 되는 것이다. 그래서 민츠버그는 주요 경영전략 이론의 흐름과 양상을 파악한 후 그곳에서 전략 수립의 통찰을 얻어야 한다고 말한다.

10가지 핵심 전략 이론을 망라하다

이 책에서 다룬 주요 전략 수립 이론들은 모두 경영 현장에서 실천되는 것으로, 지금까지도 경영전략의 핵심으로 여겨지는 것들이다. 하지만 역시 코끼리의 코를 만지는 장님들처럼 단 하나의 전망만을 가지고 전략 수립 프로세스의 어느 한 양상에만 집중하는 것들이다.

디자인학파: 개념화(conception) 프로세스를 통한 전략 수립
플래닝학파: 공식(formal) 프로세스를 통한 전략 수립
포지셔닝학파: 분석(analytical) 프로세스를 통한 전략 수립
기업가학파: 비전창조(visionary) 프로세스를 통한 전략 수립
인지학파: 정신(mental) 프로세스를 통한 전략 수립
학습학파: 창발적(emergent) 프로세스를 통한 전략 수립
권력학파: 협상(negotiation) 프로세스를 통한 전략 수립
문화학파: 집단(collective) 프로세스를 통한 전략 수립
환경학파: 반응적(reactive) 프로세스를 통한 전략 수립
구성학파: 변신(transformation) 프로세스를 통한 전략 수립

처음 세 학파는 그 성격이 규범적이다. 다시 말해 전략이 어떻게 짜여지느냐보다는 어떻게 짜야 하느냐에 더 관심이 많다. 그중 디자인학파는 1960년대에 다른 두 학파의 프레임워크이기도 한 기본 프레임워크를 내놓았는데, 그 유명한 SWOT 분석을 통해 가장 간단한 형식으로 내부의 역량과 외부의 기회를 ‘짜 맞추는’ 전략 프로세스를 제시한다. 디자인 학파와 나란히 발전한 플래닝학파는 이른바 ‘전략 플래닝’이라는 전략 만들기를 실행과 분리된 공식적 프로세스로 보는 전망을 정식화했다. 그리고 1980년대에 등장한 포지셔닝학파는 프로세스보다 전략의 실제 내용에 더 관심이 많은 이론가들로 구성되어 시장에서의 전략 포지션 선택에 초점을 맞춘다.
그다음 6개 학파는 전략 수립 프로세스의 특정 측면을 고찰하는 것들로, 이들은 바람직한 전략 행동을 처방하기보다는 실제로 전략이 어떻게 만들어지는지 묘사하는 데 더 관심이 많다. 기업가학파는 전략을 기업가정신과 연결시키고, 전략 프로세스를 리더의 비전 창조라는 면에서 살펴본다. 이렇듯 전략이 개인의 비전일 수 있다면 전략 수립 역시 개인의 아이디어를 생각해내는 프로세스로 이해할 수 있다. 여기서 인지심리학의 연구를 응용해 전략가의 마음을 살펴보려는 인지학파가 발생했다.
학습학파, 권력학파, 문화학파, 환경학파는 개인을 넘어 전략 수립 프로세스의 지평을 넓히고자 시도한 이론 영역이다. 학습학파는 전략가가 단번에 훌륭한 전략을 구상하기 어려우므로, 조직이 적응하고 배우는 단계에서 전략이 떠올라야 한다고 주장한다. 권력학파는 전략 수립이 갈등과 협상에 의해 이루어진다고 보며, 문화학파는 조직문화에 의해 이루어진다고 본다. 환경학파는 전략 수립을 이끄는 요인이 조직 내부에 없고 외부에 있다고 보기 때문에 조직에 가해지는 다양한 압력을 분석하고 이해하려고 시도한다.
마지막 구성학파는 이 모든 학파를 한데 묶어놓은 것으로 전략 수립의 요소들을 통합한다. 특이할 점은 전략 수립이 ‘변신’ 프로세스이기도 하다는 점에 착안해 전략 변화를 이루는 방법을 제시한다는 점이다.

유일한 최고의 전략은 없다

플래닝, 포지셔닝 전략, 학습 전략 등 이미 우리에게 익숙한 전략 용어들이지만 그 구체적인 성격과 내용, 한계점 등에 대해서는 아직 알려진 바가 없다. 그만큼 전략 이론이 시대의 변화와 흐름에 좌우되며, 그때그때 출시되는 상품처럼 유행을 타기 때문에 성공적인 결과를 내놓지 못하면 이내 버려지는 탓이다. 따라서 어떤 전략이 자신의 기업(조직)에 적합한 것인지, 무수히 쏟아지는 전략의 홍수 속에서 무엇을 발견해야 하는지 알 수 없는 것도 당연하다.
자신을 돌아보고 경쟁자를 파악하며 주변 환경을 살피는, 진지하고도 신중한 고찰이 필요하다고 생각한다면 이 책은 훌륭한 길잡이가 되어줄 것이다. 또한 방대한 연구 문헌과 사례들을 망라하면서도 각 학파들을 야생의 짐승들에 하나씩 비유하여 설명하는 등 복잡한 이론에 대한 상을 뚜렷이 그릴 수 있도록 설명하고 있어 결코 어렵게 느껴지지 않는다. 여기서 원숭이, 공작, 사자 등 짐승들의 비유는 단순히 각 학파의 성격을 특징짓는 것에서 그치지 않는다. 이 짐승들은 전략의 정글에서 길을 잃고 헤매고 있는 우리의 모습을 돌아볼 수 있게 해주는 역할을 한다. 전략의 사파리를 모두 구경하고 빠져나온 뒤 자신과 조직을 되돌아보면 저자들이 말하고자 하는 것이 무엇인지 비로소 알게 될 것이다. 장님인 우리는 누구도 코끼리의 온전한 모습을 본 적이 없듯이, 유일한 최고의 전략을 본 사람은 아직 아무도 없다. 하지만 확실한 것은 전략의 사파리를 구경하고 온 사람들은 이제 이전보다는 훨씬 더 많은 것을 보고 온 사람이라는 점이다.

▣ 주요 목차

감수의 글 | 006
출항 | 014

Chapter 01 전략경영이라는 이름의 코끼리 | 023
10이라는 숫자의 의미 | 025
전략경영 관련 문헌에 대하여 | 029
전략의 5가지 P | 031
전략의 좋은 점과 나쁜 점 | 037
교실에서의 전략경영 | 042

Chapter 02 디자인학파: 개념화 프로세스로서의 전략 수립 | 045
디자인학파의 기원 | 048
디자인학파의 기본 모델 | 049
디자인학파의 전제 | 053
디자인학파에 대한 비판 | 060
디자인학파의 적용과 공헌 | 070

Chapter 03 플래닝학파: 공식 프로세스로서의 전략 수립 | 075
기본적인 전략 플래닝 모델 | 078
조직 위계의 구분 | 084
플래닝학파의 전제 | 086
최근의 발전 양상 | 089
예기치 못한 난제 | 098
전략 플래닝의 오류 | 100
플래닝학파의 적용 | 115

Chapter 04 포지셔닝학파: 분석적 프로세스로서의 전략 수립 | 119
마이클 포터의 등장 | 122
포지셔닝학파의 전제 | 122
제1의 물결: 군사적 격언들의 기원 | 125
제2의 물결: 컨설팅 명령을 내리기 위한 탐구 | 134
제3의 물결: 실증 명제들의 발전 | 142
포지셔닝학파에 대한 비판 | 156
포지셔닝학파의 공헌과 수정 | 167

Chapter 05 기업가학파: 비전 수립 프로세스로서의 전략 수립 | 171
경제학에서의 기원 | 174
기업가학파의 문헌들 | 180
비전을 갖춘 리더십 | 186
기업가학파의 전제 | 196
기업가학파의 한계와 공헌 | 198

Chapter 06 인지학파: 정신 프로세스로서의 전략 수립 | 203
정신적 혼동으로서의 인지 | 207
정보처리로서의 인지 | 212
지도 만들기로서의 인지 | 214
개념 획득으로서의 인지 | 221
구성으로서의 인지 | 224
인지학파의 전제 | 235
인지학파의 잠재성과 한계 | 236

Chapter 07 학습학파: 창발적 프로세스로서의 전략 수립 | 239
형성 vs 수립 | 242
학습 모델의 등장 | 245
학습학파의 새로운 전개 방향 | 278
조직학습에서 학습조직으로 | 282
학습학파에 대한 비판 | 296
학습학파의 공헌 | 302

Chapter 08 권력학파: 협상 프로세스로서의 전략 수립 | 307
미시 권력 | 311
상층부 이론: 최고위층에서의 전략경영 | 324
거시 권력 | 330
권력학파의 전제와 적용 | 345

Chapter 09 문화학파: 집단 프로세스로서의 전략 수립 | 347
문화의 성격 | 351
문화학파의 전제 | 355
문화와 전략 | 356
문화학파의 스웨덴 진영 | 361
경쟁우위 기반으로서의 자원 | 366
문화학파의 한계와 공헌 | 375

Chapter 10 환경학파: 반응 프로세스로서의 전략 수립 | 378
환경학파의 전제 | 384
상황 관점 | 385
집단생태학 관점 | 386
제도에 의한 순응 압력 | 391
환경학파의 한계와 공헌 | 393

Chapter 11 구성학파: 변신 프로세스로서의 전략 수립 | 399
구성과 변신 | 401
분할파와 병합파 | 403
구성학파의 전제 | 405
구성학파의 연구 작업 | 406
조직의 변신 | 428
구성학파의 한계와 공헌 | 446

Chapter 12 전략 사파리: 당신은 무엇을 보았는가? | 453
각 학파의 요약 | 456
전략경영이라는 야생 짐승 길들이기 | 460
꼬리가 아닌 전체를 보기 위해 | 473
전략경영을 사냥하라 | 489

감사의 글 | 491
주석 | 496
참고 문헌 | 516